Geplaatst op

Vervangingsopgave Nederland: een cross-sectorale benadering voor duurzame infrastructuur

In de schijnwerpers van de moderne samenleving lijkt Nederland vaak als een goed geoliede machine te draaien, maar achter de schermen worstelt het met de grootste vervangingsopgave ooit. De complexiteit van deze taak, gecombineerd met een gebrek aan overzicht en dreigende capaciteitstekorten, maakt het een uitdaging van ongekende proporties.

Een cruciale factor voor het succesvol aanpakken van deze immense opgave is cross-sectorale samenwerking. Het gebrek aan een totaalbeeld van de vervangingsopgave benadrukt de noodzaak van verbinding tussen overheden, bedrijfsleven, onderwijs, en kennisinstellingen. Samenwerking moet niet alleen worden gezocht wanneer nieuwe thema’s zoals klimaatverandering op de agenda staan, maar moet de ruggengraat vormen van de gehele aanpak.

De afhankelijkheid tussen verschillende organisaties en sectoren maakt gezamenlijke inspanningen essentieel. De vervangingsopgave is niet slechts een technisch vraagstuk; het is een complex maatschappelijk probleem dat vraagt om een holistische aanpak. Cross-sectorale samenwerking is de sleutel tot het creëren van een gezamenlijk totaaloverzicht, waarbij de middelen doelgericht kunnen worden ingezet voor het welzijn van de BV Nederland.

Knelpunten

Een van de knelpunten in deze opgave is het tekort aan gekwalificeerd personeel. Een holistische benadering vereist een gezamenlijke inspanning van overheid, bedrijfsleven en onderwijsinstellingen om praktische opleidingen te waarderen en te stimuleren. Het is niet alleen een kwestie voor de individuele organisaties. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de benodigde vaardigheden te ontwikkelen én te koesteren. Daarbij mag ook het asielbeleid drastisch worden herzien omdat dit een aanvullend strategisch instrument zou moeten zijn.

Aanbestedingen, een ander pijnpunt in deze uitdaging, kunnen alleen effectief worden aangepakt door nauwe samenwerking tussen overheden en het bedrijfsleven. Een herziening van het rigide aanbestedingsproces, waarbij de markt en de overheid in harmonie opereren, opent de deur naar meer innovatie en flexibiliteit. Hierbij worden ook kleinere, snel schakelende organisaties niet uitgesloten, waardoor de gehele sector kan profiteren van frisse ideeën en efficiëntere processen. Dat vraagt om meer verantwoordelijkheid van opdrachtgevers in het dragen van risico’s in plaats van deze bij marktpartijen neer te leggen.

maatschappij en kernwaarden

De infrastructuur in Nederland is veelomvattend. Bruggen, viaducten, tunnels, aquaducten, sluizen, gemalen, vaarwegen, wegen, stuwen, spoorwegen, overgangen, kruisingen, zuiveringsinstallaties, rioolgemalen, productielocaties voor drinkwater, fietspaden, straten, kabels, leidingen, etc. Eigenlijk de volledige inrichting van de boven- en ondergrondse ruimte waarbij een vorm van transport mogelijk is. Het is de levensader van onze samenleving. Het vervangen en renoveren van deze cruciale “assets” binnen de kaders van milieu, klimaat en stikstofbeleid vergt naast samenwerking ook doordachte keuzes.

De infrastructuur van Nederland is daarmee een weerspiegeling van onze maatschappij en haar kernwaarden. Cross-sectorale samenwerking tussen overheden, bedrijfsleven, onderwijs, en kennisinstellingen is de sleutel tot het succesvol navigeren door deze uitdagende vervangingsopgave.

kruispunt

Het gebrek aan een totaaloverzicht van de vervangingsopgave heeft niet alleen gevolgen voor de infra organisaties zelf maar brengt ook de gehele BV Nederland in gevaar. De complexiteit, de dreigende schaarste aan grondstoffen, en de hoge bevolkingsdichtheid maken deze opgave tot een van de grootste uitdagingen ooit. Het zal moeilijk blijken om weloverwogen keuzes te maken, vooral wanneer de middelen beperkt zijn. De vervangingsopgave vraagt om prioritering binnen de beleidskaders van milieu, klimaat, en stikstof. Hierbij is cross-sectorale verbinding van essentieel belang. Het raakt de kern van hoe wij als samenleving omgaan met innovatie, arbeidswaardering, en overheidsbeleid. Nederland staat op een kruispunt, en het is in gezamenlijkheid dat we de weg naar een duurzame, innovatieve toekomst kunnen inslaan.

De vervangingsopgave is een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Cross-sectorale samenwerking is de sleutel tot succes, waarbij overheden, bedrijfsleven, onderwijs, en kennisinstellingen gezamenlijk een totaalbeeld moeten creëren en implementeren. Nederland kan deze uitdaging alleen overwinnen door samen de handen uit de mouwen te steken en te bouwen aan een duurzame, innovatieve toekomst.

Cross-sectoraal keuzes maken; afbeelding Maxime
Geplaatst op

Wat hebben aanbesteden en samenwerken met elkaar gemeen?

Heb ik mij altijd goed weten te verplaatsen in de rol van de opdrachtnemer? Nee, niet altijd. En dat is funest voor de samenwerking.

“Zeker in een wereld waar samenwerken de norm lijkt te zijn en waar gesproken wordt over het leveren van toegevoegde waarde maakt het verplaatsen van de opdrachtgever in de opdrachtnemer én andersom niet alleen wenselijk maar zelfs noodzakelijk.”

Voorbeelden te over, en waarschijnlijk heel herkenbaar. Een opdrachtgever heeft een belangrijke klus die uitgevoerd moet worden en start daartoe een aanbesteding. Vlak voor de zomervakantie. En met het vriendelijke verzoek om aan het einde van de vakantie de stukken in te leveren voorzien van een sluitende begroting, een plan van aanpak en zo meer. In deze casus komen direct al twee problemen naar voren:

  • Periode van de aanbesteding
  • Plan van aanpak

De bereikbaarheid van de opdrachtgever is gedurende de periode minimaal. Het is immers vakantietijd. Ook voor de opdrachtnemer! Afhankelijk van de vraag en de complexiteit van de vraag zijn veel werknemers inspanningen aan het leveren waar niets op wordt verdiend. Waarbij het overigens nog maar de vraag is of de vraagstelling van de opdrachtgever helder is. Het lijkt misschien een verantwoordelijkheid voor de opdrachtnemer om de vraag scherp te krijgen, maar dat vraagt dan wel om een opdrachtgever die zelf heel duidelijk voor ogen heeft wat ze wilt bereiken. De praktijk laat zien dat dit niet altijd zo is.

Waar ik mijzelf ook schuldig aan heb gemaakt is de vraag om een plan van aanpak. Dat is ogenschijnlijk legitiem. Feitelijk vraag je de opdrachtnemer een product op te leveren waar denkwerk en creativiteit achter zit. Gratis en voor niets. Het zal niet de eerste keer zijn dat een opdracht niet wordt gegund maar dat er dankbaar gebruik wordt gemaakt van het ingediende plan van aanpak. Hoe zou het zijn om als opdrachtgever zelf eerst na te denken over het plan van aanpak? Of als dat echt teveel gevraagd is, de opdrachtnemer vragen om betaald mee te denken met het maken van dit plan van aanpak. Met als grootste voordeel dat je als opdrachtgever een gevoel kan krijgen bij de opdrachtnemer. Een papieren aanbesteding geeft je die intermenselijke informatie niet. Een goede tendermanager kan dan een fantastisch verhaal neerzetten; de klik met het bedrijf moet nog maar blijken.

Een ander voorbeeld is het aanbesteden van een werk of dienst waarbij de vraag alle kanten opgaat, maar waarbij het aanbestedingsproces helder is verwoord. Je weet dan als opdrachtnemer waarop wordt getoetst en – als het goed is – wanneer je de uitslag te horen krijgt. Dat laatste wordt nogal eens vergeten. Voor een relatief kleine aanbesteding ben je als snel veel interne uren kwijt. Je hebt je als opdrachtnemer in bochten gewrongen om de deadline te halen en vervolgens mag je twee maanden wachten op de uitslag. Dat is niet een manier waarop je zelf behandeld wilt worden. Maar om dat bij anderen te doen vinden zowel opdrachtgever als opdrachtnemer kennelijk normaal. De laatste laat het tenslotte gelaten over zich heenkomen. Maar ondertussen niet wetende waar het personeel op ingezet moet gaan worden.

Het principe u vraagt en wij draaien lijkt wel te zijn ingesleten in het opdrachtnemer denken. Wat ik mis is het nemen van verantwoordelijkheid voor de eigen rol in deze dynamiek. Want hoe je het went of keert, bovenstaande voorbeelden laten niets anders zien dan een relatie gebaseerd op ongelijkwaardigheid. En dat begint al met de uitvraag van een werk of dienst.  Dit “ongelijkwaardigheid beginsel” komt helaas in iedere branche voor.

Maar wat roept deze ongelijkwaardigheid nu werkelijk op bij de ander? En waar leidt dat toe? Ik heb het antwoord niet. Vanuit het perspectief prestatiecontracten heeft onderzoek aangetoond dat 70% van de aangegane contracten mislukken. Mislukken betekent in deze dat het contract ofwel veel duurder is dan voorgehouden, ontevredenheid over en weer met escalaties tot gevolg, leiden tot te veel meerwerk, vroegtijdig afscheid van elkaar nemen of er wordt niets op verdiend.

Wat ik observeer is dat opdrachtnemers zich op allerlei manieren indekken om een eventueel verlies zoveel mogelijk te beperken. Dat zien we terug in o.a. tarieven, calculaties en veel onbetaald overwerk (want dat hoort er nu eenmaal bij). Tegelijkertijd doen opdrachtgevers dat ook met uitsluitingen van voorwaarden, eenzijdige voorwaarden en heel veel juridische context. Aanbesteden is een papieren tijger en zo hebben we dat met elkaar geregeld.

Jaren geleden kende Nederland de bouwfraude. Dat was zogezegd ongehoord en er moest en zou verandering komen. Integriteit was het toverwoord. Wat er vooral gebeurde was dat opdrachtgevers met de wijzende vingers naar de opdrachtnemers wezen. Misschien terecht. Maar is het gedrag wat toen werd ontlokt niet het begrijpelijke gevolg van wat er door opdrachtgevers werd gevraagd? Het systeem zoals dat is gevormd door jaren van ongelijkwaardig handelen? Mag je als aannemende partij geld verdienen? Het antwoord is onherroepelijk ja, maar daar achteraan vermoedelijk “niet te veel.”

Als opdrachtnemer wordt je continu beoordeeld. Vaak op prijs, minstens zo vaak als individu. Niets is makkelijker dan achterover zitten en een oordeel vellen over wat je voor je ziet. Maar enige reflectie op de eigen rol is geen overbodige luxe. Als opdrachtnemer en opdrachtgever daartoe in staat zijn, ontstaat ruimte voor echte samenwerking!