Decharge met een glimlach

De stuurgroep van een project verleend decharge als een project (succesvol) is afgerond. Het is een manier om formeel stil te staan bij de successen van het project. En om vast te stellen dat aan de eisen en verwachtingen van het project voldaan.

Decharge met een glimlach

Het verlenen van een decharge – laten we het de formele afronding noemen – mocht ik afgelopen week meemaken bij Waternet. Een kort maar hevig project waarin ruim 40 medewerkers hun input voor hebben geleverd. In krap vier maanden tijd is van alle beheerobjecten over alle technische installaties een risicoprofiel vastgesteld bij functioneel falen. De resultaten hebben letterlijk geleid tot een glimlach. Zowel bij de stuurgroep als bij het management.

Beeldvorming

Waternet streeft naar een excellent en toekomstbestendig beheer van de watercyclus en gebruikt daarvoor de methodiek van Assetmanagement. Assetmanagement gaat over keuzes maken. Keuzes die moeten leiden tot een optimale bijdrage in het functioneren van een veilige en schone leefomgeving. Voor Waternet staan daarbij de waterketen, het watersysteem en drinkwater centraal. Waternet wil assetmanagement mede vormgeven door slim gebruik te maken van data. Zodat steeds beter onderbouwd kan worden waarom en welke keuzes er gemaakt worden. De keuzes voor maatregelen die nodig zijn om te blijven voldoen aan de wettelijke taken, maar ook in het streven een duurzame en betrouwbare partner te zijn voor Amsterdam en AGV. Om samen te werken aan het doel een veilige en schone leefomgeving te verkrijgen én te behouden.

In de strategische assetmanagementplannen (SAMP) van Waternet zijn de doelen beschreven en uitgewerkt. Ze vormen de kapstok van alle keuzes (investeringen, vervangingen, onderhoud, etc.) die Waternet maakt. Uitgaande van het principe dat je een euro slechts één keer kan uitgeven, streeft Waternet niet alleen naar het maken van de juiste keuzes, maar ook naar de grootste toegevoegde “waarde” van die euro. Dat doet ze door “waarde” als meer te beschouwen dan enkel financiële waarde. Voor publieke voorzieningen als infrastructuren spelen namelijk ook andere waarden een rol zoals bijvoorbeeld: Veiligheid, Milieu en omgeving en Imago en dienstverlening.

Feature risicoprofielen

Door mogelijke gebeurtenissen (risico’s) te wegen aan de hand van deze waarden (bedrijfswaarden) is Waternet in staat om – in combinatie met kosten en gewenste prestaties – een oordeel te geven of een gebeurtenis acceptabel is of niet indien deze zich ondanks alle inspanningen toch voordoet. Het in kaart brengen van mogelijke gebeurtenissen biedt de mogelijkheid maatregelen en andere activiteiten te nemen.

Met de feature “risicoprofielen beheerobjecten” is op een slimme manier invulling gegeven aan het aspect risico’s. De doelstelling om assetmanagement werkbaar te maken op een data-gedreven manier in 2024 vraagt om inzicht in de staat van de assets en welke risico’s die assets kunnen hebben op de bedrijfswaarden van Waternet. De assets dienen de waarden – en dus doelen – te ondersteunen in plaats van te ondermijnen bij uitval.

Slim prioriteren is de titel van het adviesrapport
Slim prioriteren is de titel van het adviesrapport
Werkwijze

Waternet heeft een enorme hoeveelheid ervaringskennis die al dan niet is vastgelegd in diverse systemen en werkwijzen. Om een antwoord te geven op de vraag welke assets data-gedreven moeten zijn ingericht in 2024 moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan.

  1. Het is nodig om de verschillende bronnen van kennis (en data) vergelijkbaar te maken.
  2. Er wordt een uitspraak gedaan over de criticaliteit van de beheerobjecten onderling (binnen een assetgroep) en in een vergelijk met beheerobjecten (tussen assetgroepen).
  3. De kapstok is het bedrijfswaardenmodel van Waternet.
  4. Deze waarden zijn op een eenduidige wijze geïnterpreteerd.
Invulling van de voorwaarden

Ad1. De opzet van één format (lijst met beheerobjecten en onderscheidende criteria) voor alle assetgroepen maakt een snel vergelijk mogelijk. Daarbij is bewust ruimte gelaten voor bestaande informatie en lopende projecten en initiatieven. Iedereen werkt op eenzelfde wijze toe naar het resultaat per assetgroep.

Ad2. Met voorbeelden en bijeenkomsten is uitleg gegeven over het belang van onderscheidende criteria. Ook is er een team stand-by om zo nodig directe ondersteuning te bieden en/of deels te ontzorgen. Er wordt gewerkt met onderscheidende criteria om afzonderlijk behandelen van beheerobjecten te voorkomen. Wel worden de beheerobjecten als generiek beschouwd bij het bepalen van het risicoprofiel. Het risicoprofiel geldt dan in principe voor elk beheerobject (bijvoorbeeld voor elk gemaal), maar de onderscheidende criteria bepalen de mate waarin elk gemaal bijdraagt aan dat generieke risico.

Ad3. Om een vergelijk binnen en tussen assetgroepen te kunnen maken is eenduidigheid nodig. De bedrijfswaarden van Waternet zijn de kapstok voor het nemen van besluiten. De risicoprofielen zijn uitgedrukt in een monetair equivalent van de verschillende risico’s per bedrijfswaarde die optreden bij uitval van een beheerobject. Dit equivalent is afgeleid van de bedrijfswaarden en wordt voor iedere assetgroep op eenzelfde wijze geïnterpreteerd. Het equivalent maakt een vergelijk binnen en buiten de assetgroepen mogelijk en geeft een financiële waarde aan de risico’s en daarmee nieuwe inzichten.

Ad4. Een vergelijk valt of staat met de interpretatie van de invulling om tot dat vergelijk te komen. Er is een beroep gedaan op de kennis en kunde van vele specialisten op diverse terreinen om de risicoprofielen vanuit verschillende perspectieven te kunnen belichten. De opzet van de bedrijfswaardenmatrix van Waternet verkleind de kans op foutieve invulling door interpretatieverschillen. Dit traject is zoveel mogelijk begeleid.

Resultaat

De aanpak is heel effectief geweest en heeft antwoord gegeven op de vragen uit de werkwijze. Het toepasbaar maken van de bedrijfswaarden~ / risicomatrix op een zelfde wijze over alle assetgroepen is niet eerder op deze manier aangepakt. Het is nu mogelijk geworden een onderling vergelijk van beheerobjecten binnen assetgroepen en tussen assetgroepen te maken. Er zijn directe aanbevelingen gedaan (in lijn met de opdracht) en indirecte aanbeveling ten aanzien van de algehele bedrijfsvoering. Terecht een decharge met een glimlach!

Wil je meer weten, neem dan gerust contact op.

Bedrijfswaarden moeten streven naar eenvoud

Veel organisaties worstelen met het vaststellen van hun bedrijfswaarden. Veel discussie en besluitvorming is nodig om te komen tot een set van waarden waarin de definities glanzen van de mooie volzinnen. In de praktijk blijken ze ingewikkeld terwijl voor het toepasbaar maken bedrijfswaarden moeten streven naar eenvoud.

Hoe zit het ook alweer?

Elke organisatie met kapitaalintensieve goederen (assets) houdt zich in min- of meerdere mate bezig met assetmanagement. Assetmanagement is het halen van de maximale waarde uit deze assets.

Een minimale voorwaarde om de waarde te kunnen bepalen is dat er is afgesproken wat waarde is en hoe verschillende waarden zich tot elkaar verhouden. Binnen assetmanagement wordt een dergelijk waardesysteem vaak het bedrijfswaardenmodel genoemd. Hierin wordt opgenomen hoe de verschillende aspecten van waarde ten opzichte van elkaar gewogen moeten worden, zowel in een direct vergelijk, als in een vergelijking met onzekerheid als in een vergelijking op verschillende momenten. Een goed model helpt je bij het maken van keuzes omdat je goede – op waarden gebaseerde – afwegingen kunt maken.

In de praktijk blijkt dit niet altijd even eenvoudig. Het benoemen van een bedrijfswaarde lukt nog wel. Een volgende stap om duidelijk te maken wat ermee wordt bedoeld wordt al ingewikkelder. Het toepasbaar maken ervan blijkt in de praktijk pas echt tegen te vallen. Het model wordt daarmee een blok aan het been i.p.v. dat het je helpt de juiste keuzes te maken.

Hoe komt dit? En wat kan je eraan doen?

terug naar de basis

Een aantal basiskenmerken voor bedrijfswaarden:

  1. Bedrijfswaarden worden in grote lijnen bepaald door de belanghebbenden van een organisatie. Dit zijn klanten, afnemers, ingezeten, andere bedrijven, overheidsinstellingen, etc.
  2. De bedrijfswaarden bepalen waaraan een organisatie een bestaansrecht aan ontleent.
  3. Een bedrijfswaarde is meer dan enkel een financiële waarde.
  4. Vraagt om van buiten naar binnen te denken.
  5. Staan los van elkaar, maar kunnen elkaar wel beïnvloeden.
  6. Moeten toepasbaar zijn.

Hoe je deze kenmerken het beste kan naleven ligt aan de organisatie, de cultuur en de creativiteit van degene die dit gaat organiseren.

Van buiten naar binnen

Een belangrijk kenmerk is van buiten naar binnen denken. In mijn beleving gaat het daar in veel organisaties mis. Gesterkt door tools met daarin opgenomen bedrijfswaarden (of organisatiewaarden), de betekenis ervan en zelfs eenheden om ze te meten, gaan beleidsmakers aan de slag om de beste en belangrijkste bedrijfswaarden te kiezen voor de organisatie. Dat lijkt plausibel, maar pakt in de praktijk toch verkeerd uit met als gevolg een op het oog mooi model met waarden die in de praktijk niet of nauwelijks toepasbaar zijn. De totstandkoming van keuzes met zo’n model gaat gepaard met veel kunst en vliegwerk. Keuzes die bovendien moeilijk reproduceerbaar zijn. Voorkom dat er voor de belanghebbenden wordt gedacht door ze eerst inzichtelijk te maken. Bepaal daarna wat zij van jouw organisatie verwachten.

Belanghebbenden

Vergis je niet, het aantal belanghebbenden is doorgaans meer dan je in eerste instantie zou denken. Een brainstorm met diverse deelnemers zal een verrassend resultaat opleveren.

Als je de belanghebbenden in beeld hebt, dan helpt het om ze te prioriteren. Dit kun je doen door ze te plotten in een matrix met op de x-as het afbreukrisico dat de belanghebbenden kunnen veroorzaken voor jouw organisatie. Op de y-as de belangrijkheid van de belanghebbenden voor jouw organisatie. Doe dit niet alleen, maar met anderen én vanuit verschillende perspectieven. Houdt daarbij het kenmerk “van buiten naar binnen” in gedachten. Door een slimme aanpak kan je komen tot een betrouwbare prioritering. Met de hoogst geprioriteerden ga je aan de slag.

Voor deze top aan belanghebbenden plan je interviews in. Dat is én leuk om te doen en buitengewoon nuttig voor het verkrijgen van informatie op betrekkingsniveau. De centrale vraag tijdens die interviews is: wat verwacht je van mijn organisatie?

Om maar direct een misverstand uit de weg te ruimen: stel dat je maar 10% van de belanghebbenden interviewt, dan wil dat niet zeggen dat de verwachtingen van deze 10% geheel anders is dan van de 90% die niet is geïnterviewd. Er is altijd een overlap, omdat de 10% meer en hogere verwachtingen hebben dan de anderen.

Heb je de verwachtingen omschreven, dan kan je de steekwoorden omcirkelen. Dit doe je wederom niet alleen. Wat overblijft zijn in de basis de bedrijfswaarden voor jouw organisatie. Deze heb je nu van buiten naar binnen bepaald en vertellen je het bestaansrecht van jouw organisatie. Leg je daar de missie en visie van de organisatie naast, dan is de kans groot dat je deze kan doorvertalen naar jouw aanpak. Zo niet, dan kan het zomaar zijn dat de focus in jouw organisatie wordt gelegd op zaken die – volgens de belanghebbenden – niet tot de kerntaak van de organisatie behoren. Dat is ook waardevol om te weten.

oké, ik heb de bedrijFswaarden. En dan?

Een valkuil in het gebruik van bedrijfswaarden is dat de eenheid of indicator waarin ze kunnen worden uitgedrukt te ingewikkeld is. En dus niet toepasbaar. Het is heel verleidelijk om bijvoorbeeld procesparameters op te nemen om te duiden of aan een waarde wordt voldaan. Procesparameters zijn uitermate belangrijk om het proces te sturen en dus nuttig om te hebben. Om de invloed van de uitval van een assetsysteem op de procesparameters te bepalen wordt al ingewikkelder. Zeker wanneer gebruik wordt gemaakt van een logaritmische schaalverdeling van de bedrijfswaardenmatrix (of risicomatrix). Voor assetmanagement besluiten zijn procesparameters te veel detail.

Mijn ervaring is dat de eenheid waarin een bedrijfswaarde wordt uitgedrukt toepasbaar is als:

De eenheid meetbaar en/of schatbaar is voor de organisatie en/of waarneembaar is voor de omgeving (belanghebbenden).

Een geuremissie gaat over stank. Te veel geluid gaat over decibellen. Maar beide verzorgen overlast voor de omgeving. Overlast kan in beeld worden gebracht door het aantal overlastdagen. Hiermee komt direct een onderscheid naar boven voor installaties binnen bebouwd gebied en daarbuiten. Dit omdat het aantal overlastdagen is gekoppeld aan het aantal mensen dat in een gebied woont die (potentieel) overlast ervaren.

In het verlengde daarvan geldt bijvoorbeeld voor een universiteit de bedrijfswaarde kwaliteit onderwijs en onderzoek relevant zijn wanneer deze wordt uitgedrukt in bijvoorbeeld het aantal verliesdagen van onderwijs en verlies van onderzoek. Dit omdat het vastgoed waarin onderwijs of onderzoek niet beschikbaar is.

Een veel gebruikte bedrijfswaarde is compliance (of wet- en regelgeving). Het adagio is dat hier altijd aan wordt voldaan. In de kern is dat juist en daarom zijn installaties en processen zo ingericht dat er aan wordt voldaan. Interessanter is voor deze waarde de consequentie van het niet voldoen. Wat is dan de ernst van de juridische gevolgen? Dit kan lopen van een waarschuwing, een boete, een strafzaak, een daadwerkelijke veroordeling en zelfs een gevangenisstraf.

Streven naar eenvoud

Wil je bedrijfswaarden toepasbaar maken zorg dan voor eenvoud in de indicatoren. Dat is geen verarming van de waarde zelf, maar een uiting van snappen waar en voor wie de waarde is bedoeld. Als je het dan ook voor elkaar krijgt om de indicatoren logaritmisch in te delen in de risicomatrix dan heb je de medewerkers die ermee gaan werken pas echt geholpen. Je kunt er vanuit gaan dat met het model goede keuze gemaakt worden. Mits de medewerkers in de toepassing van het model getraind zijn.

Foto: Kepner-Tregoe.com

LEAM is expert in het toepasbaar maken van bedrijfswaarden en het (didactisch) faciliteren van het gebruik ervan.

Tien aanjagers: besluitvorming

Besluitvorming met aandacht en waardering voor andere opvattingen. Niet op zoek gaan naar het compromis, maar naar besluiten met werkelijke consensus. Deep Democracy is een techniek om te dealen met bijvoorbeeld conflicten, maar ook om tot betere besluiten te komen. Wat kunnen assetmanagement besluiten hiervan leren? De 8e aanjager voor assetmanagement gaat over besluitvorming.

Dialoog

In veel organisaties waar de weg naar assetmanagement nog niet is gevonden of waar het in de kinderschoenen staat geldt het eeuwenoude principe: wie het hardste schreeuwt krijgt zijn zin. Net als vogeltjes in een nest en welpen van een leeuw als eerste te eten krijgen zolang ze maar genoeg kabaal maken of fysiek de anderen overtreffen. Het maakt besluiten echter niet beter. Om dialoog in de besluitvorming te krijgen gelden andere waarden dan slechts die van de sterkste. Namelijk die van de organisatie. Deze bedrijfswaarden zijn een resultaat van wat belanghebbenden van een organisatie belangrijk vinden. Bij commerciële partijen kunnen dat aandeelhouders zijn. Bij overheid organisaties zijn dat het bestuur. Het bestuur is de democratisch gekozen vertegenwoordiger en bepaald dus de keuzes.

Lobby

Als niet bestuurder heb je nog altijd invloed op de besluitvorming. Op het politieke toneel zien we dat dagelijks. Iedere belangenvereniging of multinational heeft zijn eigen lobbyclub. Met als doel besluitvormers over de streep te trekken en te stemmen voor besluiten die de belangen van de lobbyist dienen. Zo zijn er uiteindelijk veel lobbyisten die bondgenoten zoeken en coalities proberen te smeden. Het is een kunst om al die belangen bij elkaar te brengen en een breed gedragen besluit te nemen. Het bedrijfswaardenmodel helpt hierbij. Het stelt medewerkers in staat om met dit richtinggevend kader oplossingen aan te dragen voor problemen en dit te vertalen naar een portfolio van maatregelen waarover een bestuur een besluit kan nemen.

Besluiten

Voorwaarde voor deze besluiten is dat ze transparant zijn en reproduceerbaar. Transparant betekent dat de afwegingen helder zijn ten opzichte van de bedrijfswaarden. Reproduceerbaar houdt in dat de besluiten in de toekomst nog steeds verdedigbaar zijn met de kennis die vandaag beschikbaar is. Dat vraagt wel om een zekere integriteit. Het achterhouden van informatie wat tot andere besluiten zou kunnen leiden is uit den boze, maar dit gebeurt niet altijd bewust. Bedrijfswaarden zijn een heel belangrijk  (bestuurlijk) kaderstellend sturingsmechanisme waarover goed moet worden nagedacht. Te veel bedrijfswaarden maakt een organisatie besluiteloos, te weinig (of nietszeggende) bedrijfswaarden leiden tot slechtere besluiten.

Censuur

Ook met een goed afwegingskader en heldere bedrijfswaarden is er nog altijd invloed uit te oefenen op de besluitvorming. Een formulering van een besluitvoorstel kan daar al veel in doen. Dit heb je kunnen lezen in de 5e aanjager over de risicomatrix waarin de prospect theorie kort is behandeld. Besluiten die zijn genomen met beperkte kennis kunnen nog steeds heel waardevol zijn als het afwegingskader goed in elkaar zit. Ook dit staat in de 5e aanjager beschreven. Het achterhouden van informatie ofwel, het censureren van informatie is not done. Censureren van informatie kan om diverse redenen maar censuur heeft vooral tot doel de status quo te handhaven om de ontwikkeling van een maatschappij of een afwijkende mening van een individu of een groep mensen, te onderdrukken.

Censureren kan op alle lagen in een organisatie plaats hebben. Het achterhouden van storingsdata van een specifiek type pomp tot het verzwijgen of manipuleren van een betere keuzevariant die niet in de smaak valt bij de indiener van de keuze. De keuzes die daaruit voortkomen lijken dan wel democratisch, maar niet “Deep” en is dus per definitie een besluit van mindere kwaliteit. Daarnaast kan censureren worden opgevat als een denigrerend signaal. Het (gedeeltelijk) ontzien van informatie aan een besluitvormer komt voort uit een gebrek aan vertrouwen over de oordeelsvorming van de besluitvormer.

Vrije mening

Zoals de Waard is, vertrouwt hij zijn gasten. Censureren zegt daarmee eigenlijk meer over de dader dan over het slachtoffer. Censuur kan worden onderscheiden in preventieve censuur, waarbij toestemming nodig is voordat er gepubliceerd mag worden, en repressieve censuur, waarbij na publicatie een verbod of andere maatregelen tegen de publicatie worden getroffen.

Censuur kan enerzijds gebruikt worden om te voorkomen dat de macht van een bepaalde instantie wordt ondermijnd, maar anderzijds ook met het idee de burger te beschermen. Dit laatste argument is in de geschiedenis vaak door overheden misbruikt als rookgordijn voor het eerste. Ook nu vind veel internetcensuur plaats op afwijkende Corona berichtgeving. Hoewel preventieve censuur per wet is verboden (artikel 7 van de grondwet) als onderdeel van de vrijheid van meningsuiting.

Fake news

De wereld is in de ban van Corona. De wildste theorieën waar Covid-19 vandaan komt circuleren over het internet. Variërend van een vleermuisvirus dat op een markt in Wuhan is overgeslagen op mensen tot het bewust vrijlaten van een virus gekweekt in een laboratorium in datzelfde Wuhan. Samenzweringstheorieën waarbij filantroop Bill Gates het virus heeft laten ontwikkelen om de wereld te voorzien van vaccins. 5G dat in verband wordt gebracht met Covid-19, etc.

Los van het oordeel of dit wel of geen “fake news” is, feit is wel dat veel Covid gerelateerde content continu wordt verwijderd van het internet als de bron niet officieel is. Dat dit leidt tot argwaan lijkt geen twijfel. Heel veel mensen kunnen geen vrede vinden in de officiële lezingen van overheden rondom Covid-19, en in de slipstream 5G. Deze mensen zijn geen ‘gekkies’ of complotaanhangers. Het op deze manier wegzetten, het belachelijk maken, is ook een manier van censureren.

“Blind belief in authority is the greatest enemy of truth”

Albert Einstein

Jammer, want kritische vragen en beschouwingen zijn en blijven nodig. Al is het maar om te komen tot betere besluiten, die transparant en onweerlegbaar zijn. Besluiten waar bestuurders zich goed bij voelen, ook op de langere termijn!

Betere besluiten als alle zienswijzen worden erkend