Tien aanjagers: een goede risicomatrix

Assetmanagement inrichten in een organisatie is leuk en uitdagend. Deze week de 5e aanjager, een goede risicomatrix.

Risico is kans maal effect. Dat is de meest eenvoudige benadering die je een risico kan meegeven. Een ongewenste gebeurtenis (effect) vermenigvuldigt met de kans (of varianten daarvan) van voorkomen.

Effect van onzekerheid

Een meer assetmanagement proof benadering: risico is het effect van onzekerheid op de afgesproken doelstellingen. De mate van het onzekere effect is ook belangrijk. Dit wordt ondervangen door een acceptatiegrens. Deze acceptatiegrens kent echter weer een variabele bandbreedte door de perceptie van het risico. Dit staat beter bekend als de prospect theory (1979) van Daniel Kahneman en Amos Tversky . De theorie stelt dat de voorkeur van beslissingen bij onzekerheid afhankelijk is van de omstandigheden. Dat klinkt ingewikkeld maar laat zich prima ondervangen door een toevallig actuele werkvorm.

De WHO bereidt zich voor op het uitbreken van een onbekende Aziatische ziekte. Naar verwachting zullen 6 miljoen mensen overlijden. Er moet een keuze gemaakt worden wat voor behandeling voor deze ziekte te ontwikkelen.

Er kan gekozen worden uit twee programma’s:

  • A. Standaard procedure; 100% zekerheid dat 2 miljoen mensen overleven
  • B. Innovatieve procedure; 33% kans dat 6 miljoen mensen overleven en 67% kans dat niemand overleeft.
Wat kies jij?

Stel je nu een andere groep respondenten voor die dezelfde casus moeten oplossen maar een keuze moeten maken uit twee andere programma’s, te weten:

  • C. Standaard procedure; 100% zekerheid dat 4 miljoen mensen overlijden
  • D. Innovatieve procedure; 33% kans dat niemand zal overlijden en 67% kans dat 6 miljoen mensen overlijden.
Wat is nu je keus?

Onderzoek van Kahneman en Tversky toonde aan in een vergelijkbare casus dat de eerste groep respondenten overwegend kozen (c.a. 75%) voor een risicomijdend programma (A). Terwijl de andere groep koos (> 75%) voor een risicovol programma (D). Voor de goede orde, de varianten A en C zijn precies hetzelfde, net als de varianten B en D. Dit gegeven leidt tot een eenvoudig maar duidelijk overzicht:

 WinstVerlies
Grote kans (zekerheidseffect)Angst voor teleurstelling, Risicomijdend (A)Hoop verlies te vermijden, Risicozoekend (B)
Kleine kans (mogelijkheidseffect)  Hoop op grote winst, Risicozoekend (D)Angst voor groot verlies, Risicomijdend (C)
Volgens Kahneman

Kennelijk wordt de keuze die mensen maken op gevoel beïnvloed door de manier waarop ze die krijgen gepresenteerd. Dit belangrijke inzicht voor de gedragseconomie vinden we vandaag de dag (verstopt) terug in o.a. het koopgedrag op internet. Maar ook in de berichtgeving over Covid-19, om in het thema te blijven.

Risicomatrix

Perceptie van risico stelt eisen aan hoe we risico definiëren en dus ook hoe we de acceptatie bepalen met behulp van een afwegingskader ofwel een risicomatrix.

In de context van assetmanagement gaat risicomanagement over gebeurtenissen die zich op meerdere locaties kan voordoen. Daarmee wordt een lokaal risico gegeneraliseerd. Een specifieke asset kan falen en wanneer je voldoende historische data hebt bijgehouden over de asset heb je ook een redelijk inzicht in het moment van falen. De termijn van falen is overzichtelijk. In de praktijk zijn risicomatrices op dit niveau dan ook voorzien van een overzichtelijke indeling van de kans termijn. Bijvoorbeeld een variatie van falen van eens per 20 jaar, eens per 10 jaar, eens per 5 jaar, 3 jaar, etc. Dat maakt een dergelijke matrix niet geschikt voor assetmanagement afwegingen. Een dijkdoorbraak heeft een totaal andere omvang en grootte van kans en effect dan het falen van een pomp, om maar iets te noemen.

Logaritme

Dit kan worden opgelost door gebruik te maken van een logaritmische schaalverdeling. Zowel aan de kans kant als aan de gebeurtenis kant. Daarnaast geeft een acceptatiegrens in zekere zin een aanwijzing voor het aantal risicoklassen. Een matrix met drie klassen: groen, geel en rood pretendeert te zeggen dat alle risico’s die rood scoren niet acceptabel zijn en moeten geel of groen worden door het nemen van maatregelen. Echter zowel rood als groen en soms ook geel kent meerdere lagen die niet gelijk zijn aan elkaar. Een logaritmische schaal kan dat inzicht wel geven, mits deze consequent wordt toegepast.

Voelt niet goed

Daarbij is er ook het voordeel van de wijze waarop mensen schattingen maken. Zelfs wanneer een inschatting gemaakt moet worden met grote onzekerheid, de uitkomst van de inschatting geeft toch een redelijke nauwkeurigheid. Het kan zijn dat de werkelijkheid een risicoklasse hoger of lager uitvalt, maar praktisch nooit meer dan één klasse. In een drie kleurenmatrix blijft rood dan vaak rood en soms geel. Dat voelt niet goed. Temeer omdat in een matrix met een logaritmische schaal van een factor 10 iedere risicoklassen omhoog of omlaag een toename of reductie van 90% risico betekent.

De keuze voor een logaritmische indeling stelt ook eisen aan de effectenkant. Deze dienen eveneens eenzelfde indeling te volgen. Wanneer dat niet lukt, kan de vraag gesteld worden of de doelstellingen niet te specifiek en/of onduidelijk zijn. Bijvoorbeeld wanneer je er allemaal procesparameters in wilt plaatsen. Heel nauwkeurig, maar vaak onbruikbaar in het geheel.

Kip en ei

Terug naar de perceptie van risico. Bij veel mensen heeft het woord risico een nare bijsmaak. Zij spreken liever over kansen. Het gaat dan niet over het effect van onzekerheid op de afgesproken doelstellingen maar over kansen om de doelstellingen te behalen. Risico’s bieden echter een uitgelezen kans om het beter te doen, terwijl kansen ook nieuwe risico’s introduceren. Die nuance is misschien wel het verschil tussen een Zweedse Covid-19 aanpak en die van het overgrote deel van de wereld. Wie er gelijk heeft, zal de tijd uitwijzen. Vooralsnog is het vooral perceptie. Perceptie die je met een risicomatrix zo veel mogelijk wil uitsluiten.

Wil je assetmanagement aanjagen, dan is een risicomatrix onontbeerlijk. En het liefst een goed bruikbare matrix. Met de juiste begeleiding en aandacht vlieg je uit de startblokken. Het opstellen van een goede matrix kost wat tijd en energie, maar je hebt er heel lang plezier van. Gelukkig voor jou kan je op deze website een opzet van de risicomatrix downloaden en vind je er bruikbare tips and tricks.

Een goede logaritmische risicomatrix

Tien aanjagers: De Poortwachter

Assetmanagement inrichten in een organisatie is leuk en uitdagend. Welke uitdagingen lopen organisaties zoal tegenaan? Deze week de 4e aanjager, De Poortwachter.

Factcheck

Op 12 november 2001, 2 maanden na de aanslagen op het World Trade Center vond een vliegtuigramp plaats. American Airlines-vlucht 587 stortte kort na te zijn opgestegen van John F. Kennedy International Airport neer in de Belle Harbor-buurt van Queens. De ramp kostte alle 260 inzittenden van het vliegtuig en 5 mensen op de grond het leven. De oorzaak: mechanisch falen. Onderzoekers maakten zich zorgen over de wijze waarop de staartvin was afgebroken. De composietmoeren waren mogelijk niet veilig.

Uit een onderzoek op de website van de vliegrampendatabase PlaneCrashInfo onder 1843 luchtvaartongevallen die plaatsvonden tussen 1950 en 2019 valt op dat ongeveer 80 procent van de luchtvaartongevallen plaats vinden tijdens of kort voor of na het opstijgen of landen. 23% van die ongevallen is te wijten aan mechanische defecten.

Configuratiemanagement

Denk je de verlammingsverschijnselen te hebben ontlopen met een basis die op orde is dan kom je bedrogen uit. Eenmaal losgekomen van de utopie dat je het areaal 100% op orde kan hebben, volgt de uitdaging om datgene wat op orde is ook op orde te houden. Het verzamelen van data, het combineren daarvan tot informatie en het ontsluiten van die informatie uit systemen gaat over IT functionaliteit gebaseerd op een informatiebehoefte. Configuratiemanagement gaat over het op orde hebben en houden van alle fysieke en functionele eigenschappen, software en documentatie en wijzigingen in de tijd die daarbij horen.

Proactief

Het op orde houden gaat over werkwijzen en attitude! Hiervoor zijn duidelijke afspraken en procedures nodig waarop wordt toegezien. Deze procedures zijn in het leven geroepen om de veiligheid te waarborgen. Voor publiek en personeel. Auto en vliegtuig fabrikanten hebben deze procedures tot in detail geregeld. Geen extra kabel wordt gelegd zonder dat er een wijzigingsprocedure is doorlopen. Alles wordt gecontroleerd, geverifieerd, gevalideerd, bijgewerkt en geldig verklaard voordat een kabel wordt gelegd. Configuratiemanagement gaat daarbij dus ook over het proactief beheersen van configuratie-issues als leidend proces voor verandering en niet als sluitend aspect om verandering te documenteren. Dat het nog steeds mis kan gaan heb je net gelezen.

Assets volgen

Dit leidende proces volgt het principe: “assets volgen.” Dit houdt in dat iedere wijziging eerst wordt gedocumenteerd alvorens deze wordt doorgevoerd. Begrijpelijk, zeker wanneer er sprake is van serieproductie. Het loslaten, of minder strak naleven van dit principe door concurrentieoverwegingen of andere economische belangen, resulteert niet zelden in terugroepacties of het aan de grond houden van vliegtuigen zoals met de Boeing 737 MAX.

Bij de meeste technische projecten worden achteraf – niet zelden zonder slag of stoot – tekeningen opgeleverd. Deze krijgen dan de status as-built. Daarmee wordt bedoeld dat de tekening is gemaakt zoals het project is opgeleverd. Dat wordt niet altijd goed gecontroleerd. Het principe “assets volgen” is dan ook niet van toepassing. Natuurlijk kan dit ook worden dichtgetimmerd met afgesproken werkwijzen en procedures. Beter is om mogelijke fouten aan de voorkant zoveel mogelijk te reduceren. Botweg gezegd: er gaat geen schop in de grond voordat de tekening geldig is verklaard door een bevoegde configuratiemanager.

Configuratiemanager

In veel organisaties ontstaat de behoefte aan een configuratiemanager of wordt de functie inmiddels al ingevuld. Deze Poortwachter moet iemand zijn met een stevige persoonlijkheid die afspraken kan afdwingen. Iemand die gezag uitstraalt, wijzigingen kan beoordelen en die een gesprekspartner is voor beslissers op alle niveaus. Daarvoor is rugdekking nodig vanuit het leidinggevend kader. Want hoewel het belang van een configuratiemanager wordt erkend, in de praktijk valt hoon en spot niet zelden ten deel aan de invuller van deze rol. Dit komt mede doordat veiligheid in veel organisaties nog niet vanzelfsprekend is. En – misschien begrijpelijk – van een ander kaliber dan in de vliegtuigindustrie. Een Poortwachter wordt gezien als lastig en een bedreiging voor de voortgang van een project.

De 4e aanjager gaat daarmee over het aanstellen van een configuratiemanager. De Poortwachter ziet toe dat werkwijze en attitude leidend zijn voor alle wijzigingen. Het schept duidelijkheid, rolbewustheid en zorgt ervoor dat de basis op orde blijft of tenminste dat er geen nieuwe achterstanden ontstaan.

Stel een Poortwachter aan. Photo by Andrea Piacquadio from Pexels

Tien aanjagers voor assetmanagement

Assetmanagement inrichten in een organisatie is leuk en uitdagend. Welke uitdagingen lopen organisaties zoal tegenaan? De komende weken beschrijf ik tien aanjagers om assetmanagement in de eigen organisatie werkbaar te krijgen. Mijn aanjagers zijn in willekeurige volgorde:

Aandacht

Misschien is aandacht wel de meest belangrijke aanjager om assetmanagement (of iets anders) werkbaar te maken in de eigen organisatie. Je moet natuurlijk aandacht hebben voor alles wat je doet om assetmanagement binnen jouw organisatie te implementeren. Zorgvuldig zijn, juiste producten opleveren, kwaliteit bewaken, etc. De aandacht waar het werkelijk om gaat is de aandacht voor elkaar.

Een veelgehoorde bouwsteen voor het implementeren van assetmanagement is: basis op orde. Dat gaat het over het vastleggen van de juiste data en het ontsluiten van informatie daaruit. Wat voor de vastlegging van data nodig is, is vaak wel in beeld. Kennis vastleggen is ingewikkelder. In de praktijk worden boomstructuren (een hiërarchische decompositie van alle assets die er zijn), werkinstructies en handelingen zoveel mogelijk in EAM systemen gezet. Dit is expliciete kennis welke zich voor het grootste deel laat vastleggen. Hoe zit dat het met de impliciete kennis, de ervaringskennis? Die laat zich niet vastleggen. Ervaring gaat niet over weten hoe je iets moet doen, ervaring gaat over op welk moment, op welke plaats, met wie. Dit laat zich misschien wel het beste uitleggen aan de hand van een anekdote.

Waterhoentjes

Een medewerker van een waterschap is al jaren beheerder van een bedrijvig gebied van veeteelt en akkerbouw. Voor de boeren in dit gebied is het belangrijk en noodzakelijk om precies de juiste hoeveelheid water tot de beschikking te hebben. Niet te veel en niet te weinig. De medewerker heeft stuwen en sluizen tot de beschikking om dit te regelen. Hij heeft een perfecte verstandhouding met de boeren. Hij heeft aandacht voor hen, luistert naar hun behoeften en begrijpt de context van hun werk. Daarom is de medewerker een graag geziene gast. En als er wat is, dan hebben de boeren zijn directe nummer. De medewerker weet exact wat nodig is tot grote tevredenheid van de boeren.

Het waterschap gaat reorganiseren. Er moet geautomatiseerd, vernieuwd en centraal gestuurd worden. Dergelijke ontwikkelingen hebben een flinke impact en nog het meest op de oudere ervaren medewerkers. Dat wordt onderkend. Enerzijds doordat men de kennis van de medewerkers wil vastleggen in systemen zodat deze geautomatiseerd kan worden toegepast. Anderzijds met een goed sociaal plan om uittreden te vergemakkelijken.

Na verloop van tijd is de kennis vastgelegd in systemen en zijn de sluizen en stuwen voorzien van geavanceerde automatisering. De medewerker baalt en is nog steeds boos. Hij voelt zich gedwongen pensionado en wil het liefst niets meer weten van het waterschap waar hij meer dan 40 jaar heeft gewerkt. De boeren zijn ook niet meer tevreden. De automatische regeling is al meerdere malen aangepast om tegemoet te komen aan de wensen van de boeren, maar het lukt niet. De kwaliteit van de oogst is minder, land is drassiger en de boeren voelen zich niet erkent.

Men besluit uiteindelijk om de oud medewerker te bezoeken voor raad en wijsheid. Deze zit daar niet direct op te wachten maar geeft uiteindelijk toe. “Hoe wist jij zo goed hoe je de sluizen en stuwen het beste kon bedienen? Wat deed jij wat ons systeem niet kan?” Het antwoord: “Ik keek naar de waterhoentjes. Zwommen die naar het noorden, liet ik het peil zakken. Zwommen die naar het zuiden hield ik het water vast.”

Gevoelens

Deze anekdote is ook slechts een vorm van (gebrek aan) aandacht. Aandacht gaat verder. In organisaties wordt steeds vaker gesproken over gevoelens. Dan gaat het niet enkel meer over resultaten, maar ook over het mogen maken van fouten, vanuit vertrouwen en veiligheid. Hoe eenieder zich daartoe verhoudt is afhankelijk van diens persoonlijkheid. Niet iedereen praat makkelijk over zijn of haar verlangens, gevoelens en behoeften. Niet in de privé sfeer en/of niet op het werk. Beide zijn onafscheidelijk met elkaar verbonden. Ben je toevallig verliefd, dan zal dat op het werk worden opgemerkt en waarschijnlijk krijgt dat ook aandacht. Je straalt en je bent energiek! Andersom gebeurt het tegenovergestelde en wordt een collega misschien wel een zuurpruim die we graag uit de weg gaan.

Assetmanagement werkbaar maken betekent samen iets voor elkaar krijgen. Met elkaar een verandering teweeg brengen. Je hebt elkaar nodig. Iedereen heeft een eigen werkelijkheid over hoe het moet, wat kan, wat mogelijk is. Het is de kunst om dat met elkaar te verbinden. Door begrip te hebben voor elkaar. Door aandachtig te luisteren naar elkaar met kinderlijke nieuwsgierigheid. Vanuit oprechtheid, zonder vooringenomen standpunten. Relaties verdiepen door aandacht en onvoorwaardelijke interesse in de ander. Op die manier is iedereen in staat om te groeien en te bloeien. Met behoud van de eigen gevoelens gaat assetmanagement voor je werken. En dit kan heel goed gefaciliteerd worden.

“Aandacht maakt alles mooier” IKEA heeft gelijk!

Wie heb jij voor het laatst echt aandacht gegeven?

Aandacht voor elkaar en plezier met elkaar