Tien aanjagers: ga aan de slag!

De beste manier om assetmanagement in te voeren is een open deur. Ga aan de slag! We weten dat assetmanagement gaat over keuzes maken en dit betekent dat je een werkwijze moet gaan toepassen die het maken van die keuzes mogelijk maakt. De voorgaande negen aanjagers hebben je veel informatie gegeven om aan de slag te gaan. Maak er gebruik van.

Kaders of risico’s

Je kunt ervoor kiezen om eerst de randvoorwaarden in te richten alvorens er keuzes gemaakt kunnen worden. Dat zijn doorgaans ingewikkelde trajecten met veel besluitvorming op diverse lagen in de organisatie. Een Strategisch Assetmanagement Plan met daarin de kaders en uitgangspunten is handig en wenselijk – mits het niet in de kast verdwijnt en tevoorschijn wordt getoverd als het over certificering gaat- maar je hebt er nog geen risico mee inzichtelijk gemaakt.

Daar komt bij dat een heel groot deel van de besluiten is gebaseerd op wat de mensen die met de assets werken weten en vastleggen. Zij weten waar risico’s zitten en kunnen effecten inzichtelijk maken op basis van ervaring en eerdere gebeurtenissen. Bovendien zijn ze in staat een goede inschatting te maken hoe vaak een risico zich (theoretisch) voordoet. Het is niet heel ingewikkeld om deze expertise vast te leggen. Bijvoorbeeld door risico’s te modelleren, maatregelen te benoemen en ze vast te leggen in een risicoregister. Dergelijke tools zijn beschikbaar of zelf te maken.

Eenmaal aan de slag met risicomanagement zul je zien dat er heel veel energie ontstaat die men graag wil vasthouden. De eerste resultaten volgen snel. Ga aan de slag! Het hier en daar ontbrekende draagvlak komt heel snel. Blijf wel doorpakken en achterom kijken. Bovenal, blijf nieuwsgierig en laat je verrassen.

Faciliteren

Het hele proces van assetmanagement implementeren is niet enkel het doen, maar ook het managen van diverse interventies op alle lagen in de organisatie. Deze interventies dien je goed te faciliteren. Met een goede kijk op welke interventies waar en op welk moment nodig zijn gecombineerd met de juiste interventiemethode (lees methode van faciliteren) kunnen verrassende resultaten worden bereikt. Niet enkel een fysiek resultaat telt daarbij, maar zeker ook het mentale deel. Het doorbreken van ingesleten patronen en daarmee groepsgedrag en individueel gedrag veranderen als dat wenselijk is.

Assetmanagement implementeren is een organisatieverandering. Het zal er zeker toe leiden dat afdelingen en teams anders willen en moeten gaan werken. Of dat ze veranderen qua samenstelling. Nieuwe samenwerkingsverbanden kunnen ontstaan door andere vragen van bijvoorbeeld de asset eigenaar. Er zijn vele redenen om gedurende de implementatie van assetmanagement interventies te initiëren op verschillende lagen en plaatsen in een organisatie. Daar is geen blauwdruk voor. Iedere interventie zal iedere keer anders zijn. Je kan echter wel nadenken over welke interventies nodig zijn. En wat het resultaat moet zijn van de interventie: mentaal, fysiek en emotioneel.

Juist de combinatie van faciliteren en assetmanagement maakt mijn werk zo leuk. Opvallend genoeg blijkt uit deze tijd dat dit ook online heel goed valt te organiseren.

De afgelopen weken hebben we o.a. stilgestaan bij: bedrijfswaarden, rollen, configuratiebeheer, veranderen, aandacht, besluitvorming, luisteren, de risicomatrix en redenen om niet in beweging te komen. Die laatste zijn er nu niet meer. De laatste aanjager komt hiermee ten einde.

“Ga aan de slag”

Waar te beginnen? Ga aan de slag!

Tien aanjagers: luisteren

Luisteren is een competentie die wordt gewaardeerd, maar nauwelijks wordt beloond.

Alle social media zijn in de kern een platform om te delen en gezien te worden. Je bouwt aan een online netwerk door ervaringen te delen, te vertellen en zichtbaar te zijn. Het delen van interessante content wordt over het algemeen gewaardeerd. Luisteren daarentegen is op social media ondergeschikt en wordt ook nauwelijks in de offline maatschappij beloond. Ken jij iemand die een hoger salaris heeft gekregen omdat diegene zo goed kon luisteren?

Al mijn voorgaande artikelen en assetmanagement aanjagers zijn vertellingen, verhalen en beschouwingen. De 9e aanjager gaat over luisteren, letterlijk! Geen pleidooi dat er geluisterd moet worden, die gezonden boodschap stond in voorgaande aanjagers.

Jij bent aan zet!

Het is tijd om te stoppen met zenden en vertellen om letterlijk te gaan luisteren. Jij bent aan zet!

..

..

..

..

Wat houdt jou de laatste tijd vooral bezig?

..

..

..

..

Eerlijke aandacht maakt een mens. Ik luister naar jou om te begrijpen. Ik wacht met belangstelling af wanneer je belt en wat jou bezig houdt. Dat mag over alles zijn, want uiteindelijk is ook het werkbaar maken van assetmanagement mensenwerk. Dat begint met volledig jezelf kunnen zijn. Je mag ook als team bellen, of zoomen. Als facilitator begeleid en beluister ik regelmatig gesprekken. Het kost niks, alleen tijd. Ik hoop tot snel.

Luisteren om te begrijpen

Tien aanjagers: besluitvorming

Besluitvorming met aandacht en waardering voor andere opvattingen. Niet op zoek gaan naar het compromis, maar naar besluiten met werkelijke consensus. Deep Democracy is een techniek om te dealen met bijvoorbeeld conflicten, maar ook om tot betere besluiten te komen. Wat kunnen assetmanagement besluiten hiervan leren? De 8e aanjager voor assetmanagement gaat over besluitvorming.

Dialoog

In veel organisaties waar de weg naar assetmanagement nog niet is gevonden of waar het in de kinderschoenen staat geldt het eeuwenoude principe: wie het hardste schreeuwt krijgt zijn zin. Net als vogeltjes in een nest en welpen van een leeuw als eerste te eten krijgen zolang ze maar genoeg kabaal maken of fysiek de anderen overtreffen. Het maakt besluiten echter niet beter. Om dialoog in de besluitvorming te krijgen gelden andere waarden dan slechts die van de sterkste. Namelijk die van de organisatie. Deze bedrijfswaarden zijn een resultaat van wat belanghebbenden van een organisatie belangrijk vinden. Bij commerciële partijen kunnen dat aandeelhouders zijn. Bij overheid organisaties zijn dat het bestuur. Het bestuur is de democratisch gekozen vertegenwoordiger en bepaald dus de keuzes.

Lobby

Als niet bestuurder heb je nog altijd invloed op de besluitvorming. Op het politieke toneel zien we dat dagelijks. Iedere belangenvereniging of multinational heeft zijn eigen lobbyclub. Met als doel besluitvormers over de streep te trekken en te stemmen voor besluiten die de belangen van de lobbyist dienen. Zo zijn er uiteindelijk veel lobbyisten die bondgenoten zoeken en coalities proberen te smeden. Het is een kunst om al die belangen bij elkaar te brengen en een breed gedragen besluit te nemen. Het bedrijfswaardenmodel helpt hierbij. Het stelt medewerkers in staat om met dit richtinggevend kader oplossingen aan te dragen voor problemen en dit te vertalen naar een portfolio van maatregelen waarover een bestuur een besluit kan nemen.

Besluiten

Voorwaarde voor deze besluiten is dat ze transparant zijn en reproduceerbaar. Transparant betekent dat de afwegingen helder zijn ten opzichte van de bedrijfswaarden. Reproduceerbaar houdt in dat de besluiten in de toekomst nog steeds verdedigbaar zijn met de kennis die vandaag beschikbaar is. Dat vraagt wel om een zekere integriteit. Het achterhouden van informatie wat tot andere besluiten zou kunnen leiden is uit den boze, maar dit gebeurt niet altijd bewust. Bedrijfswaarden zijn een heel belangrijk  (bestuurlijk) kaderstellend sturingsmechanisme waarover goed moet worden nagedacht. Te veel bedrijfswaarden maakt een organisatie besluiteloos, te weinig (of nietszeggende) bedrijfswaarden leiden tot slechtere besluiten.

Censuur

Ook met een goed afwegingskader en heldere bedrijfswaarden is er nog altijd invloed uit te oefenen op de besluitvorming. Een formulering van een besluitvoorstel kan daar al veel in doen. Dit heb je kunnen lezen in de 5e aanjager over de risicomatrix waarin de prospect theorie kort is behandeld. Besluiten die zijn genomen met beperkte kennis kunnen nog steeds heel waardevol zijn als het afwegingskader goed in elkaar zit. Ook dit staat in de 5e aanjager beschreven. Het achterhouden van informatie ofwel, het censureren van informatie is not done. Censureren van informatie kan om diverse redenen maar censuur heeft vooral tot doel de status quo te handhaven om de ontwikkeling van een maatschappij of een afwijkende mening van een individu of een groep mensen, te onderdrukken.

Censureren kan op alle lagen in een organisatie plaats hebben. Het achterhouden van storingsdata van een specifiek type pomp tot het verzwijgen of manipuleren van een betere keuzevariant die niet in de smaak valt bij de indiener van de keuze. De keuzes die daaruit voortkomen lijken dan wel democratisch, maar niet “Deep” en is dus per definitie een besluit van mindere kwaliteit. Daarnaast kan censureren worden opgevat als een denigrerend signaal. Het (gedeeltelijk) ontzien van informatie aan een besluitvormer komt voort uit een gebrek aan vertrouwen over de oordeelsvorming van de besluitvormer.

Vrije mening

Zoals de Waard is, vertrouwt hij zijn gasten. Censureren zegt daarmee eigenlijk meer over de dader dan over het slachtoffer. Censuur kan worden onderscheiden in preventieve censuur, waarbij toestemming nodig is voordat er gepubliceerd mag worden, en repressieve censuur, waarbij na publicatie een verbod of andere maatregelen tegen de publicatie worden getroffen.

Censuur kan enerzijds gebruikt worden om te voorkomen dat de macht van een bepaalde instantie wordt ondermijnd, maar anderzijds ook met het idee de burger te beschermen. Dit laatste argument is in de geschiedenis vaak door overheden misbruikt als rookgordijn voor het eerste. Ook nu vind veel internetcensuur plaats op afwijkende Corona berichtgeving. Hoewel preventieve censuur per wet is verboden (artikel 7 van de grondwet) als onderdeel van de vrijheid van meningsuiting.

Fake news

De wereld is in de ban van Corona. De wildste theorieën waar Covid-19 vandaan komt circuleren over het internet. Variërend van een vleermuisvirus dat op een markt in Wuhan is overgeslagen op mensen tot het bewust vrijlaten van een virus gekweekt in een laboratorium in datzelfde Wuhan. Samenzweringstheorieën waarbij filantroop Bill Gates het virus heeft laten ontwikkelen om de wereld te voorzien van vaccins. 5G dat in verband wordt gebracht met Covid-19, etc.

Los van het oordeel of dit wel of geen “fake news” is, feit is wel dat veel Covid gerelateerde content continu wordt verwijderd van het internet als de bron niet officieel is. Dat dit leidt tot argwaan lijkt geen twijfel. Heel veel mensen kunnen geen vrede vinden in de officiële lezingen van overheden rondom Covid-19, en in de slipstream 5G. Deze mensen zijn geen ‘gekkies’ of complotaanhangers. Het op deze manier wegzetten, het belachelijk maken, is ook een manier van censureren.

“Blind belief in authority is the greatest enemy of truth”

Albert Einstein

Jammer, want kritische vragen en beschouwingen zijn en blijven nodig. Al is het maar om te komen tot betere besluiten, die transparant en onweerlegbaar zijn. Besluiten waar bestuurders zich goed bij voelen, ook op de langere termijn!

Betere besluiten als alle zienswijzen worden erkend