Luisteren is een competentie die wordt gewaardeerd, maar nauwelijks wordt beloond.
Alle social media zijn in de kern een platform om te delen en gezien te worden. Je bouwt aan een online netwerk door ervaringen te delen, te vertellen en zichtbaar te zijn. Het delen van interessante content wordt over het algemeen gewaardeerd. Luisteren daarentegen is op social media ondergeschikt en wordt ook nauwelijks in de offline maatschappij beloond. Ken jij iemand die een hoger salaris heeft gekregen omdat diegene zo goed kon luisteren?
Al mijn voorgaande artikelen en assetmanagement aanjagers zijn vertellingen, verhalen en beschouwingen. De 9e aanjager gaat over luisteren, letterlijk! Geen pleidooi dat er geluisterd moet worden, die gezonden boodschap stond in voorgaande aanjagers.
Jij bent aan zet!
Het is tijd om te stoppen met zenden en vertellen om letterlijk te gaan luisteren. Jij bent aan zet!
..
..
..
..
Wat houdt jou de laatste tijd vooral bezig?
..
..
..
..
Eerlijke aandacht maakt een mens. Ik luister naar jou om te begrijpen. Ik wacht met belangstelling af wanneer je belt en wat jou bezig houdt. Dat mag over alles zijn, want uiteindelijk is ook het werkbaar maken van assetmanagement mensenwerk. Dat begint met volledig jezelf kunnen zijn. Je mag ook als team bellen, of zoomen. Als facilitator begeleid en beluister ik regelmatig gesprekken. Het kost niks, alleen tijd. Ik hoop tot snel.
Besluitvorming met aandacht en waardering voor andere opvattingen. Niet op zoek gaan naar het compromis, maar naar besluiten met werkelijke consensus. Deep Democracy is een techniek om te dealen met bijvoorbeeld conflicten, maar ook om tot betere besluiten te komen. Wat kunnen assetmanagement besluiten hiervan leren? De 8e aanjager voor assetmanagement gaat over besluitvorming.
Dialoog
In veel organisaties waar de weg naar assetmanagement nog niet is gevonden of waar het in de kinderschoenen staat geldt het eeuwenoude principe: wie het hardste schreeuwt krijgt zijn zin. Net als vogeltjes in een nest en welpen van een leeuw als eerste te eten krijgen zolang ze maar genoeg kabaal maken of fysiek de anderen overtreffen. Het maakt besluiten echter niet beter. Om dialoog in de besluitvorming te krijgen gelden andere waarden dan slechts die van de sterkste. Namelijk die van de organisatie. Deze bedrijfswaarden zijn een resultaat van wat belanghebbenden van een organisatie belangrijk vinden. Bij commerciële partijen kunnen dat aandeelhouders zijn. Bij overheid organisaties zijn dat het bestuur. Het bestuur is de democratisch gekozen vertegenwoordiger en bepaald dus de keuzes.
Lobby
Als niet bestuurder heb je nog altijd invloed op de besluitvorming. Op het politieke toneel zien we dat dagelijks. Iedere belangenvereniging of multinational heeft zijn eigen lobbyclub. Met als doel besluitvormers over de streep te trekken en te stemmen voor besluiten die de belangen van de lobbyist dienen. Zo zijn er uiteindelijk veel lobbyisten die bondgenoten zoeken en coalities proberen te smeden. Het is een kunst om al die belangen bij elkaar te brengen en een breed gedragen besluit te nemen. Het bedrijfswaardenmodel helpt hierbij. Het stelt medewerkers in staat om met dit richtinggevend kader oplossingen aan te dragen voor problemen en dit te vertalen naar een portfolio van maatregelen waarover een bestuur een besluit kan nemen.
Besluiten
Voorwaarde voor deze besluiten is dat ze transparant zijn en reproduceerbaar. Transparant betekent dat de afwegingen helder zijn ten opzichte van de bedrijfswaarden. Reproduceerbaar houdt in dat de besluiten in de toekomst nog steeds verdedigbaar zijn met de kennis die vandaag beschikbaar is. Dat vraagt wel om een zekere integriteit. Het achterhouden van informatie wat tot andere besluiten zou kunnen leiden is uit den boze, maar dit gebeurt niet altijd bewust. Bedrijfswaarden zijn een heel belangrijk (bestuurlijk) kaderstellend sturingsmechanisme waarover goed moet worden nagedacht. Te veel bedrijfswaarden maakt een organisatie besluiteloos, te weinig (of nietszeggende) bedrijfswaarden leiden tot slechtere besluiten.
Censuur
Ook met een goed afwegingskader en heldere bedrijfswaarden is er nog altijd invloed uit te oefenen op de besluitvorming. Een formulering van een besluitvoorstel kan daar al veel in doen. Dit heb je kunnen lezen in de 5e aanjager over de risicomatrix waarin de prospect theorie kort is behandeld. Besluiten die zijn genomen met beperkte kennis kunnen nog steeds heel waardevol zijn als het afwegingskader goed in elkaar zit. Ook dit staat in de 5e aanjager beschreven. Het achterhouden van informatie ofwel, het censureren van informatie is not done. Censureren van informatie kan om diverse redenen maar censuur heeft vooral tot doel de status quo te handhaven om de ontwikkeling van een maatschappij of een afwijkende mening van een individu of een groep mensen, te onderdrukken.
Censureren kan op alle lagen in een organisatie plaats hebben. Het achterhouden van storingsdata van een specifiek type pomp tot het verzwijgen of manipuleren van een betere keuzevariant die niet in de smaak valt bij de indiener van de keuze. De keuzes die daaruit voortkomen lijken dan wel democratisch, maar niet “Deep” en is dus per definitie een besluit van mindere kwaliteit. Daarnaast kan censureren worden opgevat als een denigrerend signaal. Het (gedeeltelijk) ontzien van informatie aan een besluitvormer komt voort uit een gebrek aan vertrouwen over de oordeelsvorming van de besluitvormer.
Vrije mening
Zoals de Waard is, vertrouwt hij zijn gasten. Censureren zegt daarmee eigenlijk meer over de dader dan over het slachtoffer. Censuur kan worden onderscheiden in preventieve censuur, waarbij toestemming nodig is voordat er gepubliceerd mag worden, en repressieve censuur, waarbij na publicatie een verbod of andere maatregelen tegen de publicatie worden getroffen.
Censuur kan enerzijds gebruikt worden om te voorkomen dat de macht van een bepaalde instantie wordt ondermijnd, maar anderzijds ook met het idee de burger te beschermen. Dit laatste argument is in de geschiedenis vaak door overheden misbruikt als rookgordijn voor het eerste. Ook nu vind veel internetcensuur plaats op afwijkende Corona berichtgeving. Hoewel preventieve censuur per wet is verboden (artikel 7 van de grondwet) als onderdeel van de vrijheid van meningsuiting.
Fake news
De wereld is in de ban van Corona. De wildste theorieën waar Covid-19 vandaan komt circuleren over het internet. Variërend van een vleermuisvirus dat op een markt in Wuhan is overgeslagen op mensen tot het bewust vrijlaten van een virus gekweekt in een laboratorium in datzelfde Wuhan. Samenzweringstheorieën waarbij filantroop Bill Gates het virus heeft laten ontwikkelen om de wereld te voorzien van vaccins. 5G dat in verband wordt gebracht met Covid-19, etc.
Los van het oordeel of dit wel of geen “fake news” is, feit is wel dat veel Covid gerelateerde content continu wordt verwijderd van het internet als de bron niet officieel is. Dat dit leidt tot argwaan lijkt geen twijfel. Heel veel mensen kunnen geen vrede vinden in de officiële lezingen van overheden rondom Covid-19, en in de slipstream 5G. Deze mensen zijn geen ‘gekkies’ of complotaanhangers. Het op deze manier wegzetten, het belachelijk maken, is ook een manier van censureren.
“Blind belief in authority is the greatest enemy of truth”
Albert Einstein
Jammer, want kritische vragen en beschouwingen zijn en blijven nodig. Al is het maar om te komen tot betere besluiten, die transparant en onweerlegbaar zijn. Besluiten waar bestuurders zich goed bij voelen, ook op de langere termijn!
Betere besluiten als alle zienswijzen worden erkend
Veel organisaties willen assetmanagement implementeren. Echter de impact die dat besluit met zich meebrengt is meestal niet in beeld. Assetmanagement werkbaar maken behelst een organisatorische verandering. De zevende aanjager gaat daarom over de grote transitie. Het gaat namelijk wel eens mis.
Professionaliseren
Hoe vaak en hoe diep heb je de afgelopen tijd moeten zuchten over de barrières waar je tegenaan liep? Je probeert alleen maar te doen wat je gevraagd is: assetmanagement verder brengen in de organisatie. Waarom voelt het dan alsof je er alleen voor staat?
Of…
Je bent al een tijd bezig om assetmanagement handen en voeten te geven. Er worden risicosessies georganiseerd die resultaten opleveren. Medewerkers geven support en denken mee, maar het midden management beweegt niet zo snel. Er zijn meerdere thema’s die aandacht vragen. Je loopt voor de troepen uit en moet regelmatig omkijken of iedereen nog is aangehaakt. Totdat het hoger management de resultaten ziet. Hieruit blijkt ondubbelzinnig welke investeringen (nog) wel en niet (meer) nodig zijn, maar ook wat deze opleveren, uitgedrukt in verschillende waarden. Het geeft inzicht in de risicopositie en het weerstandsvermogen. Dan volgt snel het besluit om assetmanagement volledig in te voeren. De rollen worden benoemd. Wat volgt is een periode van profileren (de assetmanager rol is erg in trek, zonder nog te weten wat deze rol inhoudt) en heel veel wensen en eisen en vooral chaos. Gefeliciteerd, je bent goed bezig!
“Tastbare resultaten zijn de hefboom voor verdere professionalisering”
Leiderschap
Wanneer medewerkers de verantwoordelijkheid krijgen om assetmanagement verder te brengen in een organisatie doen ze dat graag. Als ze daar onvoldoende steun bij ontvangen – verantwoordelijkheid is iets anders dan bevoegdheid – is het een kwestie van tijd alvorens zij hun talenten bij een andere werkgever gaan inzetten.
Met veel durf en inzet zullen zij er alles aan doen om assetmanagement groot te maken in hun organisatie. Veel initiatieven worden opgestart en eerste inzichten zullen er vast komen. Hun leidinggevende steunt hen en stelt waar nodig budget beschikbaar. Een tekort aan leiderschap in het hoger management wordt zichtbaar door het ontbreken van o.a. het volgende:
Ontbreken van…
Het ontbreken van bedrijfswaarden. Grotere organisaties kunnen al jaren bezig zijn met assetmanagement maar iedere sector/dienst doet dat op de eigen manier. Wat ontbreekt zijn de overkoepelende waarden vertaald in een afwegingskader voor het maken van keuzes. Hoewel een zelfstandige sector dat heel goed geregeld kan hebben en exact snapt wat er nodig is om assetmanagement goed te laten werken is dat nog geen voorwaarde dat andere sectoren op eenzelfde manier tot besluitvorming komen. Er kunnen wel afwegingskaders zijn, maar die zijn vaak niet volledig in lijn met de bedrijfswaarden van de organisatie.
Het ontbreken van duidelijke processen en werkinstructies. Voor veel organisaties is assetmanagement nieuw. Naast een periode van pionieren en ervaring opdoen zijn de processen niet eenduidig vastgelegd. Dit veroorzaakt niet enkel verwarring maar zorgt ervoor dat op meerdere plekken in eenzelfde organisatie het wiel opnieuw wordt uitgevonden en er meerdere manieren van werken bestaan voor dezelfde (niet beschreven) processen.
In veel organisaties is assetmanagement, door gebrek aan tijd, iets wat je erbij doet. Zeker in organisaties met veel beleidsvelden zoals gemeenten. Assetmanagement kan je er niet bij doen. Het is een uitgangspunt dat zich laat zien in al het handelen. Men zou zich heel goed moeten afvragen of men assetmanagement wil toepassen in de organisatie. De “waarom” vraag zou helder en eenduidig moeten zijn maar zeker ook het commitment aan de consequenties die dit besluit met zich meebrengt. De antwoorden hierop is terug te vinden in een Strategisch Assetmanagement Plan dat de kaders en consequenties beschrijft gebaseerd op deze “waarom.”
Assetmanagement werkbaar maken vraagt om leiderschap. En begrip van wat dit betekend.
Transitie
Transities in organisaties worden mooi uitgelegd door William Bridges. Hij maakt een onderscheid tussen verandering en transitie. Verandering vindt plaats in een bepaalde situatie en daarmee is het een gebeurtenis. Transitie gaat over de psyche en volgt een proces van 3 fasen dat mensen doormaken bij het eigen maken van de nieuwe situatie.
Voelen
Elke fase is anders en vraagt om een eigen aanpak. Het invoeren van assetmanagement heeft een heel duidelijk doel nodig. Dit doel is anders dan de huidige koers. En van de huidige koers ga je afscheid nemen. Dit doet pijn, er moet iets worden losgelaten.
Een reden kan zijn om besluiten meer te structureren en keuzes transparant te maken. Voorheen konden afdelingen naar eigen inzicht aangeven welke investeringen nodig waren. Degene die het hardste riep kreeg zijn zin. Dat gaf ook een zeker gevoel van zeggenschap. In de nieuwe situatie is dat voorbij en moet aantoonbaar gemaakt worden waarom iets wel of niet nodig is. Dat vraagt om een andere methodische manier van werken.
Het is nodig een goed verhaal te hebben waarom assetmanagement moet worden ingevoerd. “Begin with the end in mind” is niet voor niets de 2e “habit” die Stephen Covey ons heeft geleerd. Een goed verhaal moet je kunnen voelen. Niet iedereen kan echter een gevoel overbrengen. Voelen is een voorwaarde voor herkenning en geeft nut en daarmee de wil om bij te dragen aan de transitie.
Draai niet om de hete brij heen, maar wees duidelijk wat er anders moet en waarom. Dat is niet altijd leuk en aangenaam, maar medewerkers weten wel waar ze aan toe zijn. De manier waarop de boodschap wordt gebracht moet ook een beetje passen in de cultuur natuurlijk. In de ene provincie is dat wat directer dan in de andere.
Heftig
Dat medewerkers heftig kunnen reageren is een zekerheid. De reactie gaat misschien niet eens zozeer over het voornemen om assetmanagement te implementeren. Meer gaat het over de ervaringen uit het verleden van andere transities zoals bijvoorbeeld reorganisaties. Als deze ervaringen naar boven komen waarbij mensen weinig of geen erkenning hebben gekregen, geen afscheid konden nemen of dat er simpelweg geen ruimte was voor deze of andere vormen van rouw, weet je zeker dat ongerustheid, verwarring, etc. naar boven komt.
Ik heb voldoende medewerkers ontmoet die bij de kleinste verandering de spreekwoordelijke kont tegen de krib gooien. Tot huilen aan toe. In nagenoeg iedere organisatie kom je ze tegen. Ze hebben een enorm hart voor de zaak en horen bij de generatie van 30+ dienstjaren. Niet zelden worden zij als lastig weggezet en genegeerd. Precies zoals hierboven beschreven en dat terwijl zij de belangrijkste kennisdragers zijn in de organisatie.
Geef ruimte aan alles wat er is. Wuif ongemak niet weg want gedoe komt er toch. Beweeg mee en houd koers. En doe het nu beter dan voorheen.
Aandacht
Kortom, ook al heb je een goed verhaal en geef je ruimte aan de emoties die de transitie met zich meebrengt, het gevaar ligt continu op de loer. Angst, twijfel, eenzaamheid en het weglopen van verantwoordelijkheden zal zich laten zien. Juist door al deze reacties is aandacht van levensbelang. Door ervaringen te (laten) delen, medewerkers te betrekken bij de ontwikkelingen en het vieren van successen.
Met name nieuw en gewenst gedrag dient beloont te worden. Er ontstaat ruimte voor creativiteit en het ontwikkelen van nieuwe dingen. Bevorder dit en blijf dit begeleiden, ook als het een keer misgaat. Of eigenlijk, juist als het misgaat.
Je kunt medewerkers ondersteunen in het ontwikkelen van nieuwe tools en werkwijzen door nieuwe kennis en vaardigheden aan te bieden. Een assetmanagement training bijvoorbeeld. Of het train de trainer principe toepassen om bijvoorbeeld zelf risicosessies te kunnen faciliteren. Je kan zelf het wiel uitvinden, maar dan vallen er mogelijk ook gaten – die voorkomen hadden kunnen worden – en de nodig tijd kosten om te dichten.
Al met al is er veel nodig om assetmanagement te implementeren en leiderschap is essentieel in die transitie. Samengevat in een bekend (en aangevuld) model ziet dat er als volgt uit.
Gebaseerd op het basismodel van Knoster
Communiceer
Wat je ook doet in welke fase, blijf helder communiceren. Het wordt niet alleen gewaardeerd, het zorgt ook voor duidelijkheid. Niet iedereen zal aangehaakt blijven, maar door tijdig en volledig te communiceren neem je wel zoveel mogelijk mensen mee. Voor een transitie wel zo prettig!
