Veel organisaties worstelen met het vaststellen van hun bedrijfswaarden. Veel discussie en besluitvorming is nodig om te komen tot een set van waarden waarin de definities glanzen van de mooie volzinnen. In de praktijk blijken ze ingewikkeld terwijl voor het toepasbaar maken bedrijfswaarden moeten streven naar eenvoud.
Hoe zit het ook alweer?
Elke organisatie met kapitaalintensieve goederen (assets) houdt zich in min- of meerdere mate bezig met assetmanagement. Assetmanagement is het halen van de maximale waarde uit deze assets.
Een minimale voorwaarde om de waarde te kunnen bepalen is dat er is afgesproken wat waarde is en hoe verschillende waarden zich tot elkaar verhouden. Binnen assetmanagement wordt een dergelijk waardesysteem vaak het bedrijfswaardenmodel genoemd. Hierin wordt opgenomen hoe de verschillende aspecten van waarde ten opzichte van elkaar gewogen moeten worden, zowel in een direct vergelijk, als in een vergelijking met onzekerheid als in een vergelijking op verschillende momenten. Een goed model helpt je bij het maken van keuzes omdat je goede – op waarden gebaseerde – afwegingen kunt maken.
In de praktijk blijkt dit niet altijd even eenvoudig. Het benoemen van een bedrijfswaarde lukt nog wel. Een volgende stap om duidelijk te maken wat ermee wordt bedoeld wordt al ingewikkelder. Het toepasbaar maken ervan blijkt in de praktijk pas echt tegen te vallen. Het model wordt daarmee een blok aan het been i.p.v. dat het je helpt de juiste keuzes te maken.
Hoe komt dit? En wat kan je eraan doen?
terug naar de basis
Een aantal basiskenmerken voor bedrijfswaarden:
- Bedrijfswaarden worden in grote lijnen bepaald door de belanghebbenden van een organisatie. Dit zijn klanten, afnemers, ingezeten, andere bedrijven, overheidsinstellingen, etc.
- De bedrijfswaarden bepalen waaraan een organisatie een bestaansrecht aan ontleent.
- Een bedrijfswaarde is meer dan enkel een financiële waarde.
- Vraagt om van buiten naar binnen te denken.
- Staan los van elkaar, maar kunnen elkaar wel beïnvloeden.
- Moeten toepasbaar zijn.
Hoe je deze kenmerken het beste kan naleven ligt aan de organisatie, de cultuur en de creativiteit van degene die dit gaat organiseren.
Van buiten naar binnen
Een belangrijk kenmerk is van buiten naar binnen denken. In mijn beleving gaat het daar in veel organisaties mis. Gesterkt door tools met daarin opgenomen bedrijfswaarden (of organisatiewaarden), de betekenis ervan en zelfs eenheden om ze te meten, gaan beleidsmakers aan de slag om de beste en belangrijkste bedrijfswaarden te kiezen voor de organisatie. Dat lijkt plausibel, maar pakt in de praktijk toch verkeerd uit met als gevolg een op het oog mooi model met waarden die in de praktijk niet of nauwelijks toepasbaar zijn. De totstandkoming van keuzes met zo’n model gaat gepaard met veel kunst en vliegwerk. Keuzes die bovendien moeilijk reproduceerbaar zijn. Voorkom dat er voor de belanghebbenden wordt gedacht door ze eerst inzichtelijk te maken. Bepaal daarna wat zij van jouw organisatie verwachten.
Belanghebbenden
Vergis je niet, het aantal belanghebbenden is doorgaans meer dan je in eerste instantie zou denken. Een brainstorm met diverse deelnemers zal een verrassend resultaat opleveren.
Als je de belanghebbenden in beeld hebt, dan helpt het om ze te prioriteren. Dit kun je doen door ze te plotten in een matrix met op de x-as het afbreukrisico dat de belanghebbenden kunnen veroorzaken voor jouw organisatie. Op de y-as de belangrijkheid van de belanghebbenden voor jouw organisatie. Doe dit niet alleen, maar met anderen én vanuit verschillende perspectieven. Houdt daarbij het kenmerk “van buiten naar binnen” in gedachten. Door een slimme aanpak kan je komen tot een betrouwbare prioritering. Met de hoogst geprioriteerden ga je aan de slag.
Voor deze top aan belanghebbenden plan je interviews in. Dat is én leuk om te doen en buitengewoon nuttig voor het verkrijgen van informatie op betrekkingsniveau. De centrale vraag tijdens die interviews is: wat verwacht je van mijn organisatie?
Om maar direct een misverstand uit de weg te ruimen: stel dat je maar 10% van de belanghebbenden interviewt, dan wil dat niet zeggen dat de verwachtingen van deze 10% geheel anders is dan van de 90% die niet is geïnterviewd. Er is altijd een overlap, omdat de 10% meer en hogere verwachtingen hebben dan de anderen.
Heb je de verwachtingen omschreven, dan kan je de steekwoorden omcirkelen. Dit doe je wederom niet alleen. Wat overblijft zijn in de basis de bedrijfswaarden voor jouw organisatie. Deze heb je nu van buiten naar binnen bepaald en vertellen je het bestaansrecht van jouw organisatie. Leg je daar de missie en visie van de organisatie naast, dan is de kans groot dat je deze kan doorvertalen naar jouw aanpak. Zo niet, dan kan het zomaar zijn dat de focus in jouw organisatie wordt gelegd op zaken die – volgens de belanghebbenden – niet tot de kerntaak van de organisatie behoren. Dat is ook waardevol om te weten.
oké, ik heb de bedrijFswaarden. En dan?
Een valkuil in het gebruik van bedrijfswaarden is dat de eenheid of indicator waarin ze kunnen worden uitgedrukt te ingewikkeld is. En dus niet toepasbaar. Het is heel verleidelijk om bijvoorbeeld procesparameters op te nemen om te duiden of aan een waarde wordt voldaan. Procesparameters zijn uitermate belangrijk om het proces te sturen en dus nuttig om te hebben. Om de invloed van de uitval van een assetsysteem op de procesparameters te bepalen wordt al ingewikkelder. Zeker wanneer gebruik wordt gemaakt van een logaritmische schaalverdeling van de bedrijfswaardenmatrix (of risicomatrix). Voor assetmanagement besluiten zijn procesparameters te veel detail.
Mijn ervaring is dat de eenheid waarin een bedrijfswaarde wordt uitgedrukt toepasbaar is als:
De eenheid meetbaar en/of schatbaar is voor de organisatie en/of waarneembaar is voor de omgeving (belanghebbenden).
Een geuremissie gaat over stank. Te veel geluid gaat over decibellen. Maar beide verzorgen overlast voor de omgeving. Overlast kan in beeld worden gebracht door het aantal overlastdagen. Hiermee komt direct een onderscheid naar boven voor installaties binnen bebouwd gebied en daarbuiten. Dit omdat het aantal overlastdagen is gekoppeld aan het aantal mensen dat in een gebied woont die (potentieel) overlast ervaren.
In het verlengde daarvan geldt bijvoorbeeld voor een universiteit de bedrijfswaarde kwaliteit onderwijs en onderzoek relevant zijn wanneer deze wordt uitgedrukt in bijvoorbeeld het aantal verliesdagen van onderwijs en verlies van onderzoek. Dit omdat het vastgoed waarin onderwijs of onderzoek niet beschikbaar is.
Een veel gebruikte bedrijfswaarde is compliance (of wet- en regelgeving). Het adagio is dat hier altijd aan wordt voldaan. In de kern is dat juist en daarom zijn installaties en processen zo ingericht dat er aan wordt voldaan. Interessanter is voor deze waarde de consequentie van het niet voldoen. Wat is dan de ernst van de juridische gevolgen? Dit kan lopen van een waarschuwing, een boete, een strafzaak, een daadwerkelijke veroordeling en zelfs een gevangenisstraf.
Streven naar eenvoud
Wil je bedrijfswaarden toepasbaar maken zorg dan voor eenvoud in de indicatoren. Dat is geen verarming van de waarde zelf, maar een uiting van snappen waar en voor wie de waarde is bedoeld. Als je het dan ook voor elkaar krijgt om de indicatoren logaritmisch in te delen in de risicomatrix dan heb je de medewerkers die ermee gaan werken pas echt geholpen. Je kunt er vanuit gaan dat met het model goede keuze gemaakt worden. Mits de medewerkers in de toepassing van het model getraind zijn.
LEAM is expert in het toepasbaar maken van bedrijfswaarden en het (didactisch) faciliteren van het gebruik ervan.
