Ik heb meerdere risico matrices voor organisaties mogen ontwerpen maar ondanks dat er best e.e.a. is aan te merken op de eerste versie van de klimaat risicomatrix ben ik hier misschien het meest trots op.
Het klimaat gaat mij aan het hart en hoe spannend de situatie nu is is vrij snel af te lezen. Om consistent te blijven met mijn eerdere artikelen maak ik gebruik van dezelfde Maatschappelijke waarden. Ik heb mij zoveel mogelijk beperkt tot de hoofdlijnen. Geïnspireerd op het boek Zes Graden van Mark Lynas (dat ik echt kan aanbevelen) en diverse artikelen die op het internet te vinden zijn.
Twee vragen die in mij opkomen: 1. Welke risico positie denk jij dat de wereld nu inneemt in deze klimaat risicomatrix? 2. Denk je dat de politieke partij van jouw keuze gaat bijdragen aan het ombuigen van dit risico?
Klimaat risicomatrix
iAMPro
Het is ontzettend leuk om te merken dat de matrix goed wordt opgepikt. Zo ook door het CROW die de matrix heeft geplaatst op de website van iAMPro. Tevens voorzien van een stukje uitleg. Wil je nu weten hoe je een matrix ontwerpt, kijk dan hier voor een beschrijving of hier voor een aantal tips uitgelegd in een filmpje.
Assetmanagement inrichten in een organisatie is leuk en uitdagend. Deze week de 5e aanjager, een goede risicomatrix.
Risico is kans maal effect. Dat is de meest eenvoudige benadering die je een risico kan meegeven. Een ongewenste gebeurtenis (effect) vermenigvuldigt met de kans (of varianten daarvan) van voorkomen.
Effect van onzekerheid
Een meer assetmanagement proof benadering: risico is het effect van onzekerheid op de afgesproken doelstellingen. De mate van het onzekere effect is ook belangrijk. Dit wordt ondervangen door een acceptatiegrens. Deze acceptatiegrens kent echter weer een variabele bandbreedte door de perceptie van het risico. Dit staat beter bekend als de prospect theory (1979) van Daniel Kahneman en Amos Tversky . De theorie stelt dat de voorkeur van beslissingen bij onzekerheid afhankelijk is van de omstandigheden. Dat klinkt ingewikkeld maar laat zich prima ondervangen door een toevallig actuele werkvorm.
De WHO bereidt zich voor op het uitbreken van een onbekende Aziatische ziekte. Naar verwachting zullen 6 miljoen mensen overlijden. Er moet een keuze gemaakt worden wat voor behandeling voor deze ziekte te ontwikkelen.
Er kan gekozen worden uit twee programma’s:
A. Standaard procedure; 100% zekerheid dat 2 miljoen mensen overleven
B. Innovatieve procedure; 33% kans dat 6 miljoen mensen overleven en 67% kans dat niemand overleeft.
Wat kies jij?
Stel je nu een andere groep respondenten voor die dezelfde casus moeten oplossen maar een keuze moeten maken uit twee andere programma’s, te weten:
C. Standaard procedure; 100% zekerheid dat 4 miljoen mensen overlijden
D. Innovatieve procedure; 33% kans dat niemand zal overlijden en 67% kans dat 6 miljoen mensen overlijden.
Wat is nu je keus?
Onderzoek van Kahneman en Tversky toonde aan in een vergelijkbare casus dat de eerste groep respondenten overwegend kozen (c.a. 75%) voor een risicomijdend programma (A). Terwijl de andere groep koos (> 75%) voor een risicovol programma (D). Voor de goede orde, de varianten A en C zijn precies hetzelfde, net als de varianten B en D. Dit gegeven leidt tot een eenvoudig maar duidelijk overzicht:
Kennelijk wordt de keuze die mensen maken op gevoel beïnvloed door de manier waarop ze die krijgen gepresenteerd. Dit belangrijke inzicht voor de gedragseconomie vinden we vandaag de dag (verstopt) terug in o.a. het koopgedrag op internet. Maar ook in de berichtgeving over Covid-19, om in het thema te blijven.
Risicomatrix
Perceptie van risico stelt eisen aan hoe we risico definiëren en dus ook hoe we de acceptatie bepalen met behulp van een afwegingskader ofwel een risicomatrix.
In de context van assetmanagement gaat risicomanagement over gebeurtenissen die zich op meerdere locaties kan voordoen. Daarmee wordt een lokaal risico gegeneraliseerd. Een specifieke asset kan falen en wanneer je voldoende historische data hebt bijgehouden over de asset heb je ook een redelijk inzicht in het moment van falen. De termijn van falen is overzichtelijk. In de praktijk zijn risicomatrices op dit niveau dan ook voorzien van een overzichtelijke indeling van de kans termijn. Bijvoorbeeld een variatie van falen van eens per 20 jaar, eens per 10 jaar, eens per 5 jaar, 3 jaar, etc. Dat maakt een dergelijke matrix niet geschikt voor assetmanagement afwegingen. Een dijkdoorbraak heeft een totaal andere omvang en grootte van kans en effect dan het falen van een pomp, om maar iets te noemen.
Logaritme
Dit kan worden opgelost door gebruik te maken van een logaritmische schaalverdeling. Zowel aan de kans kant als aan de gebeurtenis kant. Daarnaast geeft een acceptatiegrens in zekere zin een aanwijzing voor het aantal risicoklassen. Een matrix met drie klassen: groen, geel en rood pretendeert te zeggen dat alle risico’s die rood scoren niet acceptabel zijn en moeten geel of groen worden door het nemen van maatregelen. Echter zowel rood als groen en soms ook geel kent meerdere lagen die niet gelijk zijn aan elkaar. Een logaritmische schaal kan dat inzicht wel geven, mits deze consequent wordt toegepast.
Voelt niet goed
Daarbij is er ook het voordeel van de wijze waarop mensen schattingen maken. Zelfs wanneer een inschatting gemaakt moet worden met grote onzekerheid, de uitkomst van de inschatting geeft toch een redelijke nauwkeurigheid. Het kan zijn dat de werkelijkheid een risicoklasse hoger of lager uitvalt, maar praktisch nooit meer dan één klasse. In een drie kleurenmatrix blijft rood dan vaak rood en soms geel. Dat voelt niet goed. Temeer omdat in een matrix met een logaritmische schaal van een factor 10 iedere risicoklassen omhoog of omlaag een toename of reductie van 90% risico betekent.
De keuze voor een logaritmische indeling stelt ook eisen aan de effectenkant. Deze dienen eveneens eenzelfde indeling te volgen. Wanneer dat niet lukt, kan de vraag gesteld worden of de doelstellingen niet te specifiek en/of onduidelijk zijn. Bijvoorbeeld wanneer je er allemaal procesparameters in wilt plaatsen. Heel nauwkeurig, maar vaak onbruikbaar in het geheel.
Kip en ei
Terug naar de perceptie van risico. Bij veel mensen heeft het woord risico een nare bijsmaak. Zij spreken liever over kansen. Het gaat dan niet over het effect van onzekerheid op de afgesproken doelstellingen maar over kansen om de doelstellingen te behalen. Risico’s bieden echter een uitgelezen kans om het beter te doen, terwijl kansen ook nieuwe risico’s introduceren. Die nuance is misschien wel het verschil tussen een Zweedse Covid-19 aanpak en die van het overgrote deel van de wereld. Wie er gelijk heeft, zal de tijd uitwijzen. Vooralsnog is het vooral perceptie. Perceptie die je met een risicomatrix zo veel mogelijk wil uitsluiten.
Wil je assetmanagement aanjagen, dan is een risicomatrix onontbeerlijk. En het liefst een goed bruikbare matrix. Met de juiste begeleiding en aandacht vlieg je uit de startblokken. Het opstellen van een goede matrix kost wat tijd en energie, maar je hebt er heel lang plezier van. Gelukkig voor jou kan je op deze website een opzet van de risicomatrix downloaden en vind je er bruikbare tips and tricks.
Assetmanagement inrichten in een organisatie is leuk en uitdagend. Welke uitdagingen lopen organisaties zoal tegenaan? Deze week de 3e aanjager, ontlopen van verlamming.
Basis op orde
Een belangrijke voorwaarde voor het uitvoeren van assetmanagement is dat je beschikt over de juiste informatie om besluiten te kunnen nemen. Dit is het hebben van de ‘basis op orde.’ Dat de basis op orde moet zijn is even logisch als verwerpelijk. Het succes van assetmanagement wordt mede bepaald door het exact weten wat de staat van de assets is. In veel organisaties wordt het gebrek aan informatie over assets erkend. Als de gewenste informatie wel voorhanden is, wordt getwijfeld aan de juistheid ervan. Twijfel over informatie maakt dat er keuzes gemaakt moeten worden waarbij er sprake is van onzekerheid. Dat is nog wel te overzien hoewel het risico hoog kan zijn. Nog los van de optredende verlamming in de besluitvorming.
Schaduwinformatie
Veelal is er de wens om de informatie centraal te verzamelen en te ontsluiten. Serviceproviders die worden geconfronteerd met onjuiste informatie worden blootgesteld aan potentieel gevaarlijke situaties. Onjuiste informatie is dus een risico! Het is niet vreemd dat als gevolg daarvan decentrale schaduwinformatie wordt bijgehouden, niet zelden thuis op de privécomputer van een medewerker. Dit is onwenselijk in het nastreven van centralisatie. En dus is vaak de eerste praktische stap bij de implementatie van assetmanagement dat de basis op orde moet zijn.
Daar knelt het. Het weerhoudt organisaties ervan om over rollen en verantwoordelijkheden te praten. Laat staan het inrichten ervan. Het is ook een geldig excuus om geen besluiten te nemen. Er moet veel inspanning geleverd worden om de informatie goed te krijgen. De inspanning levert veel op aan goodwill. Iedere – van informatie afhankelijke – serviceprovider zal blij zijn wanneer informatie als helpend wordt ervaren om het werk goed en veilig uit te voeren.
Toegankelijke informatie
Neem ze echter niet kwalijk als er met de nodige scepsis en ervaringen uit het verleden de schaduwinformatie af en toe uit de kast komt. Basis op orde vraagt namelijk heel veel inspanning. Niet enkel het verkrijgen van de juiste informatie. Juist het toegankelijk maken van die informatie is belangrijk. IT systemen kunnen en moeten daarbij ondersteunen. Dat maakt basis op orde een veel duurdere exercitie dan vooraf gedacht. Ook dat werkt tot verlamming. En zo kan je heel lang om de hete brei heen draaien. En als je de juiste informatie hebt, dan volgt nog het planmatig de assets in de gewenste staat brengen.
Een goede basis is belangrijk, maar waak voor verlamming. Een wandeltocht van 1000 mijl begint met een eerste stap (Lao Tse). Bovendien: “met 50% van de informatie kunnen nog altijd 100% keuzes worden gemaakt.”
