Risicomanagement Archieven - Pagina 5 van 9

mei 24, 2020mei 24, 2020

Tien aanjagers: ga aan de slag!

De beste manier om assetmanagement in te voeren is een open deur. Ga aan de slag! We weten dat assetmanagement gaat over keuzes maken en dit betekent dat je een werkwijze moet gaan toepassen die het maken van die keuzes mogelijk maakt. De voorgaande negen aanjagers hebben je veel informatie gegeven om aan de slag te gaan. Maak er gebruik van.

Kaders of risico’s

Je kunt ervoor kiezen om eerst de randvoorwaarden in te richten alvorens er keuzes gemaakt kunnen worden. Dat zijn doorgaans ingewikkelde trajecten met veel besluitvorming op diverse lagen in de organisatie. Een Strategisch Assetmanagement Plan met daarin de kaders en uitgangspunten is handig en wenselijk – mits het niet in de kast verdwijnt en tevoorschijn wordt getoverd als het over certificering gaat- maar je hebt er nog geen risico mee inzichtelijk gemaakt.

Daar komt bij dat een heel groot deel van de besluiten is gebaseerd op wat de mensen die met de assets werken weten en vastleggen. Zij weten waar risico’s zitten en kunnen effecten inzichtelijk maken op basis van ervaring en eerdere gebeurtenissen. Bovendien zijn ze in staat een goede inschatting te maken hoe vaak een risico zich (theoretisch) voordoet. Het is niet heel ingewikkeld om deze expertise vast te leggen. Bijvoorbeeld door risico’s te modelleren, maatregelen te benoemen en ze vast te leggen in een risicoregister. Dergelijke tools zijn beschikbaar of zelf te maken.

Eenmaal aan de slag met risicomanagement zul je zien dat er heel veel energie ontstaat die men graag wil vasthouden. De eerste resultaten volgen snel. Ga aan de slag! Het hier en daar ontbrekende draagvlak komt heel snel. Blijf wel doorpakken en achterom kijken. Bovenal, blijf nieuwsgierig en laat je verrassen.

Faciliteren

Het hele proces van assetmanagement implementeren is niet enkel het doen, maar ook het managen van diverse interventies op alle lagen in de organisatie. Deze interventies dien je goed te faciliteren. Met een goede kijk op welke interventies waar en op welk moment nodig zijn gecombineerd met de juiste interventiemethode (lees methode van faciliteren) kunnen verrassende resultaten worden bereikt. Niet enkel een fysiek resultaat telt daarbij, maar zeker ook het mentale deel. Het doorbreken van ingesleten patronen en daarmee groepsgedrag en individueel gedrag veranderen als dat wenselijk is.

Assetmanagement implementeren is een organisatieverandering. Het zal er zeker toe leiden dat afdelingen en teams anders willen en moeten gaan werken. Of dat ze veranderen qua samenstelling. Nieuwe samenwerkingsverbanden kunnen ontstaan door andere vragen van bijvoorbeeld de asset eigenaar. Er zijn vele redenen om gedurende de implementatie van assetmanagement interventies te initiëren op verschillende lagen en plaatsen in een organisatie. Daar is geen blauwdruk voor. Iedere interventie zal iedere keer anders zijn. Je kan echter wel nadenken over welke interventies nodig zijn. En wat het resultaat moet zijn van de interventie: mentaal, fysiek en emotioneel.

Juist de combinatie van faciliteren en assetmanagement maakt mijn werk zo leuk. Opvallend genoeg blijkt uit deze tijd dat dit ook online heel goed valt te organiseren.

De afgelopen weken hebben we o.a. stilgestaan bij: bedrijfswaarden, rollen, configuratiebeheer, veranderen, aandacht, besluitvorming, luisteren, de risicomatrix en redenen om niet in beweging te komen. Die laatste zijn er nu niet meer. De laatste aanjager komt hiermee ten einde.

“Ga aan de slag”

april 21, 2020april 22, 2020

Tien aanjagers: manifest van waarden!

De zesde aanjager gaat over waarden. Welke waarden zijn echt belangrijk? Omdat deze dialoog nu juist op nationaal niveau plaatsvindt maken we een zijsprong. Met een manifest van waarden!

Waarden

Assetmanagement gaat over het maken van keuzes. Wat een keuze beter of slechter maakt is afhankelijk van wat een organisatie belangrijk vindt. Wat belangrijk is, is een waarde. En zo heeft iedere organisatie zijn eigen set aan belangrijke waarden. Welke waarden belangrijk zijn wordt mede bepaald door de branche waartoe een organisatie behoord. Voor een drinkwaterbedrijf is leveringszekerheid een belangrijke waarde en voor een waterschap droge voeten. Dergelijke waarden worden ook wel bedrijfswaarden of organisatiewaarden genoemd.

Voorwaarde

Elke bedrijfswaarde heeft een doel en een succesfactor. De bedrijfswaarden kunnen samen in een afwegingskader worden gezet waarin ze ten opzichte van elkaar kunnen worden gewogen. Dit afwegingskader vormt de basis van alle assetmanagement besluiten. Zonder dit afwegingskader is assetmanagement in principe niet mogelijk.

Door mogelijke gebeurtenissen en de effecten hiervan te projecteren op deze bedrijfswaarden kan een uitspraak gedaan worden of een gebeurtenis ongewenst is en waarvoor maatregelen genomen moeten worden. Daarmee wordt het afwegingskader eigenlijk een risicomatrix, met daarin opgenomen kans, effect en de afweging tussen de bedrijfswaarden. Hoe dit werkt, hebben we in de vorige aanjager kunnen lezen.

Voor we verder gaan, eerst een stap terug in de tijd.

Terug in de tijd

In 2019 (januari en april) zijn twee artikelen verschenen over een assetmanagement gedachten experiment. De één ging over de klimaatdoelen en de andere over het basisinkomen. Voor beide experimenten is uitgegaan van dezelfde set aan maatschappelijke waarden. Deze set aan waarden is relevanter dan ooit in de dialoog over het opnieuw opstarten van een samenleving die op dit moment onder “curatele” staat door opgelegde beperkende maatregelen en vrijheid.

Maatschappelijke waarden

Kiest de overheid na Corona om hoofdzakelijk door te gaan op de oude voet? Of kiest de overheid voor een andere vormgeving van de samenleving door te introduceren en te leven naar wat de bevolking echt belangrijk vind? De kans op de laatste variant is niet zo groot. Dit vraagt immers om nieuwe politiek met een andere kijk op de wereld en op de mens. Het is twijfelachtig of de huidige politiek hiertoe in staat is. Gemaakte keuzes in het verleden bieden echter geen garanties voor de toekomst. Vanuit deze hoop ontstaat een derde gedachten-experiment. Met als basis de set maatschappelijke waarden uit 2019.

Manifest

Het experiment is een manifest bestaande uit maatregelen die doorgevoerd moeten worden om een op waarden gestoelde maatschappij vorm te geven. Een maatschappij waarbij niet het economisch belang en bedrijven voorop worden gesteld, maar inwoners. Mensen staan centraal waarbij gelijkheid wordt nagestreefd. Mensen maken een economie in plaats van andersom.

Welke risico’s er worden weggenomen met dit manifest van waarden mag je zelf bepalen. Na zes aanjagers van assetmanagement en de twee artikelen waarnaar eerder is verwezen moet dat ondertussen wel lukken. Belangrijker is of je dit manifest onderschrijft als input voor een belangrijke maatschappelijke dialoog? Vul het aan en deel het met anderen als dat zo is.

Start

Maken we de sprong terug naar de eigen organisatie, dan kan het zijn dat het “manifest” van bedrijfswaarden nog niet expliciet is gemaakt. Dat wil overigens niet zeggen dat je niet kunt starten met assetmanagement. Er kan immers gebruik gemaakt worden van “best practices” in de branche. De besluiten zijn dan misschien nog niet volledig in lijn met wat de organisatie echt belangrijk vindt, de keuzes zijn echter wel gestoeld op dezelfde afweging binnen een gelijke context. Qua methodiek kan er dus al een flinke stap gezet worden. Risicomanagement is daarmee een belangrijke eerste stap. En dat mag ook in het manifest.

april 18, 2020april 18, 2020

Tien aanjagers: een goede risicomatrix

Assetmanagement inrichten in een organisatie is leuk en uitdagend. Deze week de 5e aanjager, een goede risicomatrix.

Risico is kans maal effect. Dat is de meest eenvoudige benadering die je een risico kan meegeven. Een ongewenste gebeurtenis (effect) vermenigvuldigt met de kans (of varianten daarvan) van voorkomen.

Effect van onzekerheid

Een meer assetmanagement proof benadering: risico is het effect van onzekerheid op de afgesproken doelstellingen. De mate van het onzekere effect is ook belangrijk. Dit wordt ondervangen door een acceptatiegrens. Deze acceptatiegrens kent echter weer een variabele bandbreedte door de perceptie van het risico. Dit staat beter bekend als de prospect theory (1979) van Daniel Kahneman en Amos Tversky . De theorie stelt dat de voorkeur van beslissingen bij onzekerheid afhankelijk is van de omstandigheden. Dat klinkt ingewikkeld maar laat zich prima ondervangen door een toevallig actuele werkvorm.

De WHO bereidt zich voor op het uitbreken van een onbekende Aziatische ziekte. Naar verwachting zullen 6 miljoen mensen overlijden. Er moet een keuze gemaakt worden wat voor behandeling voor deze ziekte te ontwikkelen.

Er kan gekozen worden uit twee programma’s:

A. Standaard procedure; 100% zekerheid dat 2 miljoen mensen overleven
B. Innovatieve procedure; 33% kans dat 6 miljoen mensen overleven en 67% kans dat niemand overleeft.

Wat kies jij?

Stel je nu een andere groep respondenten voor die dezelfde casus moeten oplossen maar een keuze moeten maken uit twee andere programma’s, te weten:

C. Standaard procedure; 100% zekerheid dat 4 miljoen mensen overlijden
D. Innovatieve procedure; 33% kans dat niemand zal overlijden en 67% kans dat 6 miljoen mensen overlijden.

Wat is nu je keus?

Onderzoek van Kahneman en Tversky toonde aan in een vergelijkbare casus dat de eerste groep respondenten overwegend kozen (c.a. 75%) voor een risicomijdend programma (A). Terwijl de andere groep koos (> 75%) voor een risicovol programma (D). Voor de goede orde, de varianten A en C zijn precies hetzelfde, net als de varianten B en D. Dit gegeven leidt tot een eenvoudig maar duidelijk overzicht:

	Winst	Verlies
Grote kans (zekerheidseffect)	Angst voor teleurstelling, Risicomijdend (A)	Hoop verlies te vermijden, Risicozoekend (B)
Kleine kans (mogelijkheidseffect)	Hoop op grote winst, Risicozoekend (D)	Angst voor groot verlies, Risicomijdend (C)

Volgens Kahneman

Kennelijk wordt de keuze die mensen maken op gevoel beïnvloed door de manier waarop ze die krijgen gepresenteerd. Dit belangrijke inzicht voor de gedragseconomie vinden we vandaag de dag (verstopt) terug in o.a. het koopgedrag op internet. Maar ook in de berichtgeving over Covid-19, om in het thema te blijven.

Risicomatrix

Perceptie van risico stelt eisen aan hoe we risico definiëren en dus ook hoe we de acceptatie bepalen met behulp van een afwegingskader ofwel een risicomatrix.

In de context van assetmanagement gaat risicomanagement over gebeurtenissen die zich op meerdere locaties kan voordoen. Daarmee wordt een lokaal risico gegeneraliseerd. Een specifieke asset kan falen en wanneer je voldoende historische data hebt bijgehouden over de asset heb je ook een redelijk inzicht in het moment van falen. De termijn van falen is overzichtelijk. In de praktijk zijn risicomatrices op dit niveau dan ook voorzien van een overzichtelijke indeling van de kans termijn. Bijvoorbeeld een variatie van falen van eens per 20 jaar, eens per 10 jaar, eens per 5 jaar, 3 jaar, etc. Dat maakt een dergelijke matrix niet geschikt voor assetmanagement afwegingen. Een dijkdoorbraak heeft een totaal andere omvang en grootte van kans en effect dan het falen van een pomp, om maar iets te noemen.

Logaritme

Dit kan worden opgelost door gebruik te maken van een logaritmische schaalverdeling. Zowel aan de kans kant als aan de gebeurtenis kant. Daarnaast geeft een acceptatiegrens in zekere zin een aanwijzing voor het aantal risicoklassen. Een matrix met drie klassen: groen, geel en rood pretendeert te zeggen dat alle risico’s die rood scoren niet acceptabel zijn en moeten geel of groen worden door het nemen van maatregelen. Echter zowel rood als groen en soms ook geel kent meerdere lagen die niet gelijk zijn aan elkaar. Een logaritmische schaal kan dat inzicht wel geven, mits deze consequent wordt toegepast.

Voelt niet goed

Daarbij is er ook het voordeel van de wijze waarop mensen schattingen maken. Zelfs wanneer een inschatting gemaakt moet worden met grote onzekerheid, de uitkomst van de inschatting geeft toch een redelijke nauwkeurigheid. Het kan zijn dat de werkelijkheid een risicoklasse hoger of lager uitvalt, maar praktisch nooit meer dan één klasse. In een drie kleurenmatrix blijft rood dan vaak rood en soms geel. Dat voelt niet goed. Temeer omdat in een matrix met een logaritmische schaal van een factor 10 iedere risicoklassen omhoog of omlaag een toename of reductie van 90% risico betekent.

De keuze voor een logaritmische indeling stelt ook eisen aan de effectenkant. Deze dienen eveneens eenzelfde indeling te volgen. Wanneer dat niet lukt, kan de vraag gesteld worden of de doelstellingen niet te specifiek en/of onduidelijk zijn. Bijvoorbeeld wanneer je er allemaal procesparameters in wilt plaatsen. Heel nauwkeurig, maar vaak onbruikbaar in het geheel.

Kip en ei

Terug naar de perceptie van risico. Bij veel mensen heeft het woord risico een nare bijsmaak. Zij spreken liever over kansen. Het gaat dan niet over het effect van onzekerheid op de afgesproken doelstellingen maar over kansen om de doelstellingen te behalen. Risico’s bieden echter een uitgelezen kans om het beter te doen, terwijl kansen ook nieuwe risico’s introduceren. Die nuance is misschien wel het verschil tussen een Zweedse Covid-19 aanpak en die van het overgrote deel van de wereld. Wie er gelijk heeft, zal de tijd uitwijzen. Vooralsnog is het vooral perceptie. Perceptie die je met een risicomatrix zo veel mogelijk wil uitsluiten.

Wil je assetmanagement aanjagen, dan is een risicomatrix onontbeerlijk. En het liefst een goed bruikbare matrix. Met de juiste begeleiding en aandacht vlieg je uit de startblokken. Het opstellen van een goede matrix kost wat tijd en energie, maar je hebt er heel lang plezier van. Gelukkig voor jou kan je op deze website een opzet van de risicomatrix downloaden en vind je er bruikbare tips and tricks.