Geplaatst op

Tien aanjagers: De Poortwachter

Assetmanagement inrichten in een organisatie is leuk en uitdagend. Welke uitdagingen lopen organisaties zoal tegenaan? Deze week de 4e aanjager, De Poortwachter.

Factcheck

Op 12 november 2001, 2 maanden na de aanslagen op het World Trade Center vond een vliegtuigramp plaats. American Airlines-vlucht 587 stortte kort na te zijn opgestegen van John F. Kennedy International Airport neer in de Belle Harbor-buurt van Queens. De ramp kostte alle 260 inzittenden van het vliegtuig en 5 mensen op de grond het leven. De oorzaak: mechanisch falen. Onderzoekers maakten zich zorgen over de wijze waarop de staartvin was afgebroken. De composietmoeren waren mogelijk niet veilig.

Uit een onderzoek op de website van de vliegrampendatabase PlaneCrashInfo onder 1843 luchtvaartongevallen die plaatsvonden tussen 1950 en 2019 valt op dat ongeveer 80 procent van de luchtvaartongevallen plaats vinden tijdens of kort voor of na het opstijgen of landen. 23% van die ongevallen is te wijten aan mechanische defecten.

Configuratiemanagement

Denk je de verlammingsverschijnselen te hebben ontlopen met een basis die op orde is dan kom je bedrogen uit. Eenmaal losgekomen van de utopie dat je het areaal 100% op orde kan hebben, volgt de uitdaging om datgene wat op orde is ook op orde te houden. Het verzamelen van data, het combineren daarvan tot informatie en het ontsluiten van die informatie uit systemen gaat over IT functionaliteit gebaseerd op een informatiebehoefte. Configuratiemanagement gaat over het op orde hebben en houden van alle fysieke en functionele eigenschappen, software en documentatie en wijzigingen in de tijd die daarbij horen.

Proactief

Het op orde houden gaat over werkwijzen en attitude! Hiervoor zijn duidelijke afspraken en procedures nodig waarop wordt toegezien. Deze procedures zijn in het leven geroepen om de veiligheid te waarborgen. Voor publiek en personeel. Auto en vliegtuig fabrikanten hebben deze procedures tot in detail geregeld. Geen extra kabel wordt gelegd zonder dat er een wijzigingsprocedure is doorlopen. Alles wordt gecontroleerd, geverifieerd, gevalideerd, bijgewerkt en geldig verklaard voordat een kabel wordt gelegd. Configuratiemanagement gaat daarbij dus ook over het proactief beheersen van configuratie-issues als leidend proces voor verandering en niet als sluitend aspect om verandering te documenteren. Dat het nog steeds mis kan gaan heb je net gelezen.

Assets volgen

Dit leidende proces volgt het principe: “assets volgen.” Dit houdt in dat iedere wijziging eerst wordt gedocumenteerd alvorens deze wordt doorgevoerd. Begrijpelijk, zeker wanneer er sprake is van serieproductie. Het loslaten, of minder strak naleven van dit principe door concurrentieoverwegingen of andere economische belangen, resulteert niet zelden in terugroepacties of het aan de grond houden van vliegtuigen zoals met de Boeing 737 MAX.

Bij de meeste technische projecten worden achteraf – niet zelden zonder slag of stoot – tekeningen opgeleverd. Deze krijgen dan de status as-built. Daarmee wordt bedoeld dat de tekening is gemaakt zoals het project is opgeleverd. Dat wordt niet altijd goed gecontroleerd. Het principe “assets volgen” is dan ook niet van toepassing. Natuurlijk kan dit ook worden dichtgetimmerd met afgesproken werkwijzen en procedures. Beter is om mogelijke fouten aan de voorkant zoveel mogelijk te reduceren. Botweg gezegd: er gaat geen schop in de grond voordat de tekening geldig is verklaard door een bevoegde configuratiemanager.

Configuratiemanager

In veel organisaties ontstaat de behoefte aan een configuratiemanager of wordt de functie inmiddels al ingevuld. Deze Poortwachter moet iemand zijn met een stevige persoonlijkheid die afspraken kan afdwingen. Iemand die gezag uitstraalt, wijzigingen kan beoordelen en die een gesprekspartner is voor beslissers op alle niveaus. Daarvoor is rugdekking nodig vanuit het leidinggevend kader. Want hoewel het belang van een configuratiemanager wordt erkend, in de praktijk valt hoon en spot niet zelden ten deel aan de invuller van deze rol. Dit komt mede doordat veiligheid in veel organisaties nog niet vanzelfsprekend is. En – misschien begrijpelijk – van een ander kaliber dan in de vliegtuigindustrie. Een Poortwachter wordt gezien als lastig en een bedreiging voor de voortgang van een project.

De 4e aanjager gaat daarmee over het aanstellen van een configuratiemanager. De Poortwachter ziet toe dat werkwijze en attitude leidend zijn voor alle wijzigingen. Het schept duidelijkheid, rolbewustheid en zorgt ervoor dat de basis op orde blijft of tenminste dat er geen nieuwe achterstanden ontstaan.

Stel een Poortwachter aan. Photo by Andrea Piacquadio from Pexels
Geplaatst op

Tien aanjagers: ontlopen van verlamming

Assetmanagement inrichten in een organisatie is leuk en uitdagend. Welke uitdagingen lopen organisaties zoal tegenaan? Deze week de 3e aanjager, ontlopen van verlamming.

Basis op orde

Een belangrijke voorwaarde voor het uitvoeren van assetmanagement is dat je beschikt over de juiste informatie om besluiten te kunnen nemen. Dit is het hebben van de ‘basis op orde.’ Dat de basis op orde moet zijn is even logisch als verwerpelijk. Het succes van assetmanagement wordt mede bepaald door het exact weten wat de staat van de assets is. In veel organisaties wordt het gebrek aan informatie over assets erkend. Als de gewenste informatie wel voorhanden is, wordt getwijfeld aan de juistheid ervan. Twijfel over informatie maakt dat er keuzes gemaakt moeten worden waarbij er sprake is van onzekerheid. Dat is nog wel te overzien hoewel het risico hoog kan zijn. Nog los van de optredende verlamming in de besluitvorming.

Schaduwinformatie

Veelal is er de wens om de informatie centraal te verzamelen en te ontsluiten. Serviceproviders die worden geconfronteerd met onjuiste informatie worden blootgesteld aan potentieel gevaarlijke situaties. Onjuiste informatie is dus een risico! Het is niet vreemd dat als gevolg daarvan decentrale schaduwinformatie wordt bijgehouden, niet zelden thuis op de privécomputer van een medewerker. Dit is onwenselijk in het nastreven van centralisatie. En dus is vaak de eerste praktische stap bij de implementatie van assetmanagement dat de basis op orde moet zijn.

Daar knelt het. Het weerhoudt organisaties ervan om over rollen en verantwoordelijkheden te praten. Laat staan het inrichten ervan. Het is ook een geldig excuus om geen besluiten te nemen. Er moet veel inspanning geleverd worden om de informatie goed te krijgen. De inspanning levert veel op aan goodwill. Iedere – van informatie afhankelijke – serviceprovider zal blij zijn wanneer informatie als helpend wordt ervaren om het werk goed en veilig uit te voeren.

Toegankelijke informatie

Neem ze echter niet kwalijk als er met de nodige scepsis en ervaringen uit het verleden de schaduwinformatie af en toe uit de kast komt. Basis op orde vraagt namelijk heel veel inspanning. Niet enkel het verkrijgen van de juiste informatie. Juist het toegankelijk maken van die informatie is belangrijk. IT systemen kunnen en moeten daarbij ondersteunen. Dat maakt basis op orde een veel duurdere exercitie dan vooraf gedacht. Ook dat werkt tot verlamming. En zo kan je heel lang om de hete brei heen draaien. En als je de juiste informatie hebt, dan volgt nog het planmatig de assets in de gewenste staat brengen.

Een goede basis is belangrijk, maar waak voor verlamming. Een wandeltocht van 1000 mijl begint met een eerste stap (Lao Tse). Bovendien: “met 50% van de informatie kunnen nog altijd 100% keuzes worden gemaakt.”

Start met keuzes maken
Begin met keuzes maken!
Geplaatst op

Tien aanjagers: rollenspel

Assetmanagement inrichten in een organisatie is leuk en uitdagend. Welke uitdagingen lopen organisaties zoal tegenaan? Deze week de 2e aanjager, het rollenspel.

rollenspel

Assetmanagement gaat over keuzes maken. Om tot die keuzes te komen zijn er verschillende processen die doorlopen worden. Deels ondersteund door tools en deels door afspraken. Assetmanagement kan heel klein zijn, maar ook heel groot. Dat is afhankelijk van wat een organisatie wel en niet wil scharen onder de assetmanagement processen.

Onduidelijkheid

Een beetje assetmanagement organisatie onderscheidt drie rollen met elk hun eigen verantwoordelijkheden. Dit zijn de asset eigenaar, asset manager en de service provider (dienstverlener). Veel organisaties die aan de slag willen met assetmanagement hebben deze rollen niet belegd en daarmee is meteen een onduidelijkheid gecreëerd. Meestal wordt juist de strategische rol (asset eigenaar) onvoldoende opgepakt. Dit gat wordt opgevuld door medewerkers met een tactisch rol of taak (asset manager) maar deze loopt tegen de grenzen van bevoegdheid aan. Daarmee wordt assetmanagement een werkwijze die adviseurs assetmanagement graag willen adopteren, maar de mogelijkheden ontbreekt ze echter om dit volledig te doen. Besluiten over welke investeringen nodig zijn gaat dan nog altijd op eenzelfde manier als voorheen.

Bovendien zijn deze besluiten niet (aantoonbaar) in lijn en geprioriteerd met wat de organisatie echt belangrijk vindt. Dit kan heel lang worden volgehouden. Soms jaren. Wat ontbreekt is een duidelijk kader voor afweging (bedrijfswaardenmodel) en leiderschap.

Onduidelijkheid zorgt voor valse verantwoordelijkheid, doordat er een hiërarchie wordt gecreëerd tussen rollen. Een hiërarchie in functies is te begrijpen, maar in rollen? Het is niet voor het eerst dat operationele medewerkers (service provider) zich niet serieus genomen voelen, ondanks de vaak vele jaren ervaring. Is dat een afwezigheid van aandacht?

Belangrijk is dus de afspraak over wat de primaire focus is van de drie rollen. Als aanjager faciliteer ik bij opdrachtgevers regelmatig een rollenmatrix die ze zelf compleet moeten maken én doorleven. Het mooie is dat er zoveel duidelijkheid optreedt dat het rollenspel in de dagen erna begint met het juiste gesprek op het juiste niveau.

Rollenmatrix compleet maken
Compleet maken van de rollenmatrix (foto Eric Voost; Waternet)
Focus

De primaire focus van de asset eigenaar is de juiste richting aangeven. Rekening houdend met de verwachtingen van de belanghebbenden van de organisatie.

Voor de asset manager zou de primaire focus moeten liggen op de goede dingen doen. De asset manager bepaalt “wat” de organisatie moet doen.

De service provider bepaalt het “hoe” en de primaire focus is om dit zo slim mogelijk doen.

Dat de asset eigenaar de richting aangeeft, betekent ook dat de eigenaar aangeeft welke prestaties worden verlangd en welk risiconiveau nog acceptabel is voor de omgeving waarin de asset eigenaar zich bevindt.

Omdat de “wat” vraag enkel beantwoord kan worden aan de hand van risico’s en kansen, is het risicomanagement een typische verantwoordelijkheid van de asset manager. Daar heeft hij hulp bij nodig. Enerzijds van de service provider (technische aspecten) maar zeker ook van die mensen die de omgeving kennen. Vanuit de risico’s worden nieuwe mitigerende maatregelen bedacht. De service provider zorgt voor de juiste uitvoering van de maatregelen. De verzamelde informatie is weer van belang voor het in kaart brengen van de risico’s.

Asset manager en service provider kunnen dus niet zonder elkaar. Daarbij is niet gezegd dat deze rollen bij slechts één partij zijn onder gebracht. Vaak zijn er meerdere service providers, net zoals er meerdere asset managers kunnen zijn. De asset eigenaar staat op zich. Er is er maar een die de richting bepaald!

En diegene die de richting bepaalt, bepaalt ook het beschikbare budget. In het ideale geval aan de service provider. Dit zorgt ervoor dat de rolverdeling duidelijk blijft, er geen afhankelijkheid en geen valse verantwoordelijkheid ontstaat.