LEAM

Heb ik mij altijd goed weten te verplaatsen in de rol van de opdrachtnemer? Nee, niet altijd. En dat is funest voor de samenwerking.

“Zeker in een wereld waar samenwerken de norm lijkt te zijn en waar gesproken wordt over het leveren van toegevoegde waarde maakt het verplaatsen van de opdrachtgever in de opdrachtnemer én andersom niet alleen wenselijk maar zelfs noodzakelijk.”

Voorbeelden te over, en waarschijnlijk heel herkenbaar. Een opdrachtgever heeft een belangrijke klus die uitgevoerd moet worden en start daartoe een aanbesteding. Vlak voor de zomervakantie. En met het vriendelijke verzoek om aan het einde van de vakantie de stukken in te leveren voorzien van een sluitende begroting, een plan van aanpak en zo meer. In deze casus komen direct al twee problemen naar voren:

• Periode van de aanbesteding
• Plan van aanpak

De bereikbaarheid van de opdrachtgever is gedurende de periode minimaal. Het is immers vakantietijd. Ook voor de opdrachtnemer! Afhankelijk van de vraag en de complexiteit van de vraag zijn veel werknemers inspanningen aan het leveren waar niets op wordt verdiend. Waarbij het overigens nog maar de vraag is of de vraagstelling van de opdrachtgever helder is. Het lijkt misschien een verantwoordelijkheid voor de opdrachtnemer om de vraag scherp te krijgen, maar dat vraagt dan wel om een opdrachtgever die zelf heel duidelijk voor ogen heeft wat ze wilt bereiken. De praktijk laat zien dat dit niet altijd zo is.

Waar ik mijzelf ook schuldig aan heb gemaakt is de vraag om een plan van aanpak. Dat is ogenschijnlijk legitiem. Feitelijk vraag je de opdrachtnemer een product op te leveren waar denkwerk en creativiteit achter zit. Gratis en voor niets. Het zal niet de eerste keer zijn dat een opdracht niet wordt gegund maar dat er dankbaar gebruik wordt gemaakt van het ingediende plan van aanpak. Hoe zou het zijn om als opdrachtgever zelf eerst na te denken over het plan van aanpak? Of als dat echt teveel gevraagd is, de opdrachtnemer vragen om betaald mee te denken met het maken van dit plan van aanpak. Met als grootste voordeel dat je als opdrachtgever een gevoel kan krijgen bij de opdrachtnemer. Een papieren aanbesteding geeft je die intermenselijke informatie niet. Een goede tendermanager kan dan een fantastisch verhaal neerzetten; de klik met het bedrijf moet nog maar blijken.

Een ander voorbeeld is het aanbesteden van een werk of dienst waarbij de vraag alle kanten opgaat, maar waarbij het aanbestedingsproces helder is verwoord. Je weet dan als opdrachtnemer waarop wordt getoetst en – als het goed is – wanneer je de uitslag te horen krijgt. Dat laatste wordt nogal eens vergeten. Voor een relatief kleine aanbesteding ben je als snel veel interne uren kwijt. Je hebt je als opdrachtnemer in bochten gewrongen om de deadline te halen en vervolgens mag je twee maanden wachten op de uitslag. Dat is niet een manier waarop je zelf behandeld wilt worden. Maar om dat bij anderen te doen vinden zowel opdrachtgever als opdrachtnemer kennelijk normaal. De laatste laat het tenslotte gelaten over zich heenkomen. Maar ondertussen niet wetende waar het personeel op ingezet moet gaan worden.

Het principe u vraagt en wij draaien lijkt wel te zijn ingesleten in het opdrachtnemer denken. Wat ik mis is het nemen van verantwoordelijkheid voor de eigen rol in deze dynamiek. Want hoe je het went of keert, bovenstaande voorbeelden laten niets anders zien dan een relatie gebaseerd op ongelijkwaardigheid. En dat begint al met de uitvraag van een werk of dienst.  Dit “ongelijkwaardigheid beginsel” komt helaas in iedere branche voor.

Maar wat roept deze ongelijkwaardigheid nu werkelijk op bij de ander? En waar leidt dat toe? Ik heb het antwoord niet. Vanuit het perspectief prestatiecontracten heeft onderzoek aangetoond dat 70% van de aangegane contracten mislukken. Mislukken betekent in deze dat het contract ofwel veel duurder is dan voorgehouden, ontevredenheid over en weer met escalaties tot gevolg, leiden tot te veel meerwerk, vroegtijdig afscheid van elkaar nemen of er wordt niets op verdiend.

Wat ik observeer is dat opdrachtnemers zich op allerlei manieren indekken om een eventueel verlies zoveel mogelijk te beperken. Dat zien we terug in o.a. tarieven, calculaties en veel onbetaald overwerk (want dat hoort er nu eenmaal bij). Tegelijkertijd doen opdrachtgevers dat ook met uitsluitingen van voorwaarden, eenzijdige voorwaarden en heel veel juridische context. Aanbesteden is een papieren tijger en zo hebben we dat met elkaar geregeld.

Jaren geleden kende Nederland de bouwfraude. Dat was zogezegd ongehoord en er moest en zou verandering komen. Integriteit was het toverwoord. Wat er vooral gebeurde was dat opdrachtgevers met de wijzende vingers naar de opdrachtnemers wezen. Misschien terecht. Maar is het gedrag wat toen werd ontlokt niet het begrijpelijke gevolg van wat er door opdrachtgevers werd gevraagd? Het systeem zoals dat is gevormd door jaren van ongelijkwaardig handelen? Mag je als aannemende partij geld verdienen? Het antwoord is onherroepelijk ja, maar daar achteraan vermoedelijk “niet te veel.”

Als opdrachtnemer wordt je continu beoordeeld. Vaak op prijs, minstens zo vaak als individu. Niets is makkelijker dan achterover zitten en een oordeel vellen over wat je voor je ziet. Maar enige reflectie op de eigen rol is geen overbodige luxe. Als opdrachtnemer en opdrachtgever daartoe in staat zijn, ontstaat ruimte voor echte samenwerking!