Ik heb meerdere risico matrices voor organisaties mogen ontwerpen maar ondanks dat er best e.e.a. is aan te merken op de eerste versie van de klimaat risicomatrix ben ik hier misschien het meest trots op.
Het klimaat gaat mij aan het hart en hoe spannend de situatie nu is is vrij snel af te lezen. Om consistent te blijven met mijn eerdere artikelen maak ik gebruik van dezelfde Maatschappelijke waarden. Ik heb mij zoveel mogelijk beperkt tot de hoofdlijnen. Geïnspireerd op het boek Zes Graden van Mark Lynas (dat ik echt kan aanbevelen) en diverse artikelen die op het internet te vinden zijn.
Twee vragen die in mij opkomen: 1. Welke risico positie denk jij dat de wereld nu inneemt in deze klimaat risicomatrix? 2. Denk je dat de politieke partij van jouw keuze gaat bijdragen aan het ombuigen van dit risico?
Klimaat risicomatrix
iAMPro
Het is ontzettend leuk om te merken dat de matrix goed wordt opgepikt. Zo ook door het CROW die de matrix heeft geplaatst op de website van iAMPro. Tevens voorzien van een stukje uitleg. Wil je nu weten hoe je een matrix ontwerpt, kijk dan hier voor een beschrijving of hier voor een aantal tips uitgelegd in een filmpje.
Besluitvorming met aandacht en waardering voor andere opvattingen. Niet op zoek gaan naar het compromis, maar naar besluiten met werkelijke consensus. Deep Democracy is een techniek om te dealen met bijvoorbeeld conflicten, maar ook om tot betere besluiten te komen. Wat kunnen assetmanagement besluiten hiervan leren? De 8e aanjager voor assetmanagement gaat over besluitvorming.
Dialoog
In veel organisaties waar de weg naar assetmanagement nog niet is gevonden of waar het in de kinderschoenen staat geldt het eeuwenoude principe: wie het hardste schreeuwt krijgt zijn zin. Net als vogeltjes in een nest en welpen van een leeuw als eerste te eten krijgen zolang ze maar genoeg kabaal maken of fysiek de anderen overtreffen. Het maakt besluiten echter niet beter. Om dialoog in de besluitvorming te krijgen gelden andere waarden dan slechts die van de sterkste. Namelijk die van de organisatie. Deze bedrijfswaarden zijn een resultaat van wat belanghebbenden van een organisatie belangrijk vinden. Bij commerciële partijen kunnen dat aandeelhouders zijn. Bij overheid organisaties zijn dat het bestuur. Het bestuur is de democratisch gekozen vertegenwoordiger en bepaald dus de keuzes.
Lobby
Als niet bestuurder heb je nog altijd invloed op de besluitvorming. Op het politieke toneel zien we dat dagelijks. Iedere belangenvereniging of multinational heeft zijn eigen lobbyclub. Met als doel besluitvormers over de streep te trekken en te stemmen voor besluiten die de belangen van de lobbyist dienen. Zo zijn er uiteindelijk veel lobbyisten die bondgenoten zoeken en coalities proberen te smeden. Het is een kunst om al die belangen bij elkaar te brengen en een breed gedragen besluit te nemen. Het bedrijfswaardenmodel helpt hierbij. Het stelt medewerkers in staat om met dit richtinggevend kader oplossingen aan te dragen voor problemen en dit te vertalen naar een portfolio van maatregelen waarover een bestuur een besluit kan nemen.
Besluiten
Voorwaarde voor deze besluiten is dat ze transparant zijn en reproduceerbaar. Transparant betekent dat de afwegingen helder zijn ten opzichte van de bedrijfswaarden. Reproduceerbaar houdt in dat de besluiten in de toekomst nog steeds verdedigbaar zijn met de kennis die vandaag beschikbaar is. Dat vraagt wel om een zekere integriteit. Het achterhouden van informatie wat tot andere besluiten zou kunnen leiden is uit den boze, maar dit gebeurt niet altijd bewust. Bedrijfswaarden zijn een heel belangrijk (bestuurlijk) kaderstellend sturingsmechanisme waarover goed moet worden nagedacht. Te veel bedrijfswaarden maakt een organisatie besluiteloos, te weinig (of nietszeggende) bedrijfswaarden leiden tot slechtere besluiten.
Censuur
Ook met een goed afwegingskader en heldere bedrijfswaarden is er nog altijd invloed uit te oefenen op de besluitvorming. Een formulering van een besluitvoorstel kan daar al veel in doen. Dit heb je kunnen lezen in de 5e aanjager over de risicomatrix waarin de prospect theorie kort is behandeld. Besluiten die zijn genomen met beperkte kennis kunnen nog steeds heel waardevol zijn als het afwegingskader goed in elkaar zit. Ook dit staat in de 5e aanjager beschreven. Het achterhouden van informatie ofwel, het censureren van informatie is not done. Censureren van informatie kan om diverse redenen maar censuur heeft vooral tot doel de status quo te handhaven om de ontwikkeling van een maatschappij of een afwijkende mening van een individu of een groep mensen, te onderdrukken.
Censureren kan op alle lagen in een organisatie plaats hebben. Het achterhouden van storingsdata van een specifiek type pomp tot het verzwijgen of manipuleren van een betere keuzevariant die niet in de smaak valt bij de indiener van de keuze. De keuzes die daaruit voortkomen lijken dan wel democratisch, maar niet “Deep” en is dus per definitie een besluit van mindere kwaliteit. Daarnaast kan censureren worden opgevat als een denigrerend signaal. Het (gedeeltelijk) ontzien van informatie aan een besluitvormer komt voort uit een gebrek aan vertrouwen over de oordeelsvorming van de besluitvormer.
Vrije mening
Zoals de Waard is, vertrouwt hij zijn gasten. Censureren zegt daarmee eigenlijk meer over de dader dan over het slachtoffer. Censuur kan worden onderscheiden in preventieve censuur, waarbij toestemming nodig is voordat er gepubliceerd mag worden, en repressieve censuur, waarbij na publicatie een verbod of andere maatregelen tegen de publicatie worden getroffen.
Censuur kan enerzijds gebruikt worden om te voorkomen dat de macht van een bepaalde instantie wordt ondermijnd, maar anderzijds ook met het idee de burger te beschermen. Dit laatste argument is in de geschiedenis vaak door overheden misbruikt als rookgordijn voor het eerste. Ook nu vind veel internetcensuur plaats op afwijkende Corona berichtgeving. Hoewel preventieve censuur per wet is verboden (artikel 7 van de grondwet) als onderdeel van de vrijheid van meningsuiting.
Fake news
De wereld is in de ban van Corona. De wildste theorieën waar Covid-19 vandaan komt circuleren over het internet. Variërend van een vleermuisvirus dat op een markt in Wuhan is overgeslagen op mensen tot het bewust vrijlaten van een virus gekweekt in een laboratorium in datzelfde Wuhan. Samenzweringstheorieën waarbij filantroop Bill Gates het virus heeft laten ontwikkelen om de wereld te voorzien van vaccins. 5G dat in verband wordt gebracht met Covid-19, etc.
Los van het oordeel of dit wel of geen “fake news” is, feit is wel dat veel Covid gerelateerde content continu wordt verwijderd van het internet als de bron niet officieel is. Dat dit leidt tot argwaan lijkt geen twijfel. Heel veel mensen kunnen geen vrede vinden in de officiële lezingen van overheden rondom Covid-19, en in de slipstream 5G. Deze mensen zijn geen ‘gekkies’ of complotaanhangers. Het op deze manier wegzetten, het belachelijk maken, is ook een manier van censureren.
“Blind belief in authority is the greatest enemy of truth”
Albert Einstein
Jammer, want kritische vragen en beschouwingen zijn en blijven nodig. Al is het maar om te komen tot betere besluiten, die transparant en onweerlegbaar zijn. Besluiten waar bestuurders zich goed bij voelen, ook op de langere termijn!
Betere besluiten als alle zienswijzen worden erkend
Assetmanagement inrichten in een organisatie is leuk en uitdagend. Deze week de 5e aanjager, een goede risicomatrix.
Risico is kans maal effect. Dat is de meest eenvoudige benadering die je een risico kan meegeven. Een ongewenste gebeurtenis (effect) vermenigvuldigt met de kans (of varianten daarvan) van voorkomen.
Effect van onzekerheid
Een meer assetmanagement proof benadering: risico is het effect van onzekerheid op de afgesproken doelstellingen. De mate van het onzekere effect is ook belangrijk. Dit wordt ondervangen door een acceptatiegrens. Deze acceptatiegrens kent echter weer een variabele bandbreedte door de perceptie van het risico. Dit staat beter bekend als de prospect theory (1979) van Daniel Kahneman en Amos Tversky . De theorie stelt dat de voorkeur van beslissingen bij onzekerheid afhankelijk is van de omstandigheden. Dat klinkt ingewikkeld maar laat zich prima ondervangen door een toevallig actuele werkvorm.
De WHO bereidt zich voor op het uitbreken van een onbekende Aziatische ziekte. Naar verwachting zullen 6 miljoen mensen overlijden. Er moet een keuze gemaakt worden wat voor behandeling voor deze ziekte te ontwikkelen.
Er kan gekozen worden uit twee programma’s:
A. Standaard procedure; 100% zekerheid dat 2 miljoen mensen overleven
B. Innovatieve procedure; 33% kans dat 6 miljoen mensen overleven en 67% kans dat niemand overleeft.
Wat kies jij?
Stel je nu een andere groep respondenten voor die dezelfde casus moeten oplossen maar een keuze moeten maken uit twee andere programma’s, te weten:
C. Standaard procedure; 100% zekerheid dat 4 miljoen mensen overlijden
D. Innovatieve procedure; 33% kans dat niemand zal overlijden en 67% kans dat 6 miljoen mensen overlijden.
Wat is nu je keus?
Onderzoek van Kahneman en Tversky toonde aan in een vergelijkbare casus dat de eerste groep respondenten overwegend kozen (c.a. 75%) voor een risicomijdend programma (A). Terwijl de andere groep koos (> 75%) voor een risicovol programma (D). Voor de goede orde, de varianten A en C zijn precies hetzelfde, net als de varianten B en D. Dit gegeven leidt tot een eenvoudig maar duidelijk overzicht:
Kennelijk wordt de keuze die mensen maken op gevoel beïnvloed door de manier waarop ze die krijgen gepresenteerd. Dit belangrijke inzicht voor de gedragseconomie vinden we vandaag de dag (verstopt) terug in o.a. het koopgedrag op internet. Maar ook in de berichtgeving over Covid-19, om in het thema te blijven.
Risicomatrix
Perceptie van risico stelt eisen aan hoe we risico definiëren en dus ook hoe we de acceptatie bepalen met behulp van een afwegingskader ofwel een risicomatrix.
In de context van assetmanagement gaat risicomanagement over gebeurtenissen die zich op meerdere locaties kan voordoen. Daarmee wordt een lokaal risico gegeneraliseerd. Een specifieke asset kan falen en wanneer je voldoende historische data hebt bijgehouden over de asset heb je ook een redelijk inzicht in het moment van falen. De termijn van falen is overzichtelijk. In de praktijk zijn risicomatrices op dit niveau dan ook voorzien van een overzichtelijke indeling van de kans termijn. Bijvoorbeeld een variatie van falen van eens per 20 jaar, eens per 10 jaar, eens per 5 jaar, 3 jaar, etc. Dat maakt een dergelijke matrix niet geschikt voor assetmanagement afwegingen. Een dijkdoorbraak heeft een totaal andere omvang en grootte van kans en effect dan het falen van een pomp, om maar iets te noemen.
Logaritme
Dit kan worden opgelost door gebruik te maken van een logaritmische schaalverdeling. Zowel aan de kans kant als aan de gebeurtenis kant. Daarnaast geeft een acceptatiegrens in zekere zin een aanwijzing voor het aantal risicoklassen. Een matrix met drie klassen: groen, geel en rood pretendeert te zeggen dat alle risico’s die rood scoren niet acceptabel zijn en moeten geel of groen worden door het nemen van maatregelen. Echter zowel rood als groen en soms ook geel kent meerdere lagen die niet gelijk zijn aan elkaar. Een logaritmische schaal kan dat inzicht wel geven, mits deze consequent wordt toegepast.
Voelt niet goed
Daarbij is er ook het voordeel van de wijze waarop mensen schattingen maken. Zelfs wanneer een inschatting gemaakt moet worden met grote onzekerheid, de uitkomst van de inschatting geeft toch een redelijke nauwkeurigheid. Het kan zijn dat de werkelijkheid een risicoklasse hoger of lager uitvalt, maar praktisch nooit meer dan één klasse. In een drie kleurenmatrix blijft rood dan vaak rood en soms geel. Dat voelt niet goed. Temeer omdat in een matrix met een logaritmische schaal van een factor 10 iedere risicoklassen omhoog of omlaag een toename of reductie van 90% risico betekent.
De keuze voor een logaritmische indeling stelt ook eisen aan de effectenkant. Deze dienen eveneens eenzelfde indeling te volgen. Wanneer dat niet lukt, kan de vraag gesteld worden of de doelstellingen niet te specifiek en/of onduidelijk zijn. Bijvoorbeeld wanneer je er allemaal procesparameters in wilt plaatsen. Heel nauwkeurig, maar vaak onbruikbaar in het geheel.
Kip en ei
Terug naar de perceptie van risico. Bij veel mensen heeft het woord risico een nare bijsmaak. Zij spreken liever over kansen. Het gaat dan niet over het effect van onzekerheid op de afgesproken doelstellingen maar over kansen om de doelstellingen te behalen. Risico’s bieden echter een uitgelezen kans om het beter te doen, terwijl kansen ook nieuwe risico’s introduceren. Die nuance is misschien wel het verschil tussen een Zweedse Covid-19 aanpak en die van het overgrote deel van de wereld. Wie er gelijk heeft, zal de tijd uitwijzen. Vooralsnog is het vooral perceptie. Perceptie die je met een risicomatrix zo veel mogelijk wil uitsluiten.
Wil je assetmanagement aanjagen, dan is een risicomatrix onontbeerlijk. En het liefst een goed bruikbare matrix. Met de juiste begeleiding en aandacht vlieg je uit de startblokken. Het opstellen van een goede matrix kost wat tijd en energie, maar je hebt er heel lang plezier van. Gelukkig voor jou kan je op deze website een opzet van de risicomatrix downloaden en vind je er bruikbare tips and tricks.
